Abercrombie&Fitch去年關(guān)店54家 為什么它的生意不好做了？

說到A&F，大家第一個想到的就是一群門口的裸男。這個以主打青春時尚為標(biāo)簽的美國服裝品牌，很長一段時間都是美國大學(xué)生必穿的衣服。店里的營業(yè)員要求也只有一條：性感漂亮。關(guān)于A&F，我是看著這個品牌崛起的。十多年前我大學(xué)最鐵的兄弟一畢業(yè)，就去了A&F的中國最大供應(yīng)商，和A&F的員工在俄亥俄州的總部一起上班。然而，A&F的股價在過去幾年出現(xiàn)了暴跌，盈利也大幅下滑。是什么導(dǎo)致A&F走向神壇的呢？今天我們就和大家分享A&F的故事。

2014年4月19日，Abercrombie&Fitch(A&F)上海旗艦店在靜安嘉里中心開幕。門口一眾上身赤裸的健美男模吸引了無數(shù)目光，這是A&F在繼東京，新加坡，香港，首爾之后亞洲的第五家旗艦店，也是在大中華區(qū)的第二家旗艦店。大中華區(qū)的第一家旗艦店于2012年在香港中環(huán)開店，開店時也同樣盛況空前，門口大排場龍。然而5年過去，A&F計劃于今年提前結(jié)束租約，撤出中環(huán)。同樣的情況也發(fā)生在韓國。

在過去的一年里，A&F在美國共計340家門店，新開5家門店的同時關(guān)閉了34家門店。國際分店也有1家關(guān)門。旗下Hollister品牌店在美國也關(guān)門了19家。截至2017年1月，全球共計898家門店，去年一年共關(guān)閉54家門店。

就銷售額來看，2016財年的銷售總額也比上年同期下跌5%。從品牌來看，除了Hollister勉強(qiáng)持平外，其余品牌每季度銷售額都在穩(wěn)定下跌，全年銷售額比同期下降了11%。從地域上來看，美國市場和國際市場同樣遭遇冷落，美國市場還呈現(xiàn)加速下跌的態(tài)勢。

短短幾年間，A&F就從門庭若市到了門可羅雀。到底發(fā)生了什么？

A&F的歷史可以追溯到1892年，來自Maryland的DavidAbercrombie在紐約曼哈頓建立了Abercrombie&Co.是一家致力于高品質(zhì)野營、狩獵、釣魚用具的專營公司。1900年紐約律師Ezra Fitch帶來了大筆資金，成為了公司合伙人于是公司更名為Abercrombie&Fitch Co。7年后Abercrombie退出公司。

1977年A&F宣布破產(chǎn)，1988年Limited公司買下了A&F的廉價產(chǎn)品銷售部。1992年Michael Jeffries出任公司CEO，為A&F煥發(fā)新生機(jī)。

1996年A&F上市，當(dāng)時大約有125家門店，銷售額3.35億美元，利潤約2500萬。Jeffries調(diào)整了A&F的定位，將旗下品牌A&F，Hollitster，AbercrombieKids分別對標(biāo)大學(xué)生、青少年和兒童。A&F被貼上了性感的標(biāo)簽，店鋪設(shè)計成燈光昏暗的夜店風(fēng)，濃郁的香味，迷幻的音樂吸引了大量“叛逆”的年輕人。2012年A&F的銷售額達(dá)到頂峰。然而當(dāng)那代“叛逆”的年輕人長大后，新的年輕人不會再以父輩曾經(jīng)的喜好作為“叛逆”的標(biāo)志。A&F在遭遇銷量下滑后，Jeffries在2014年底宣告離開。

A&F從上市開始發(fā)展至今分為幾個階段，2007年之前一路穩(wěn)步增長，銷售額、凈利潤持續(xù)上漲，2007年公司銷售額37.5億，凈利潤達(dá)到頂峰，高達(dá)4.76億。2008年受到金融危機(jī)影響，公司受到嚴(yán)重打擊，在2009年公司銷售額只有29億，凈利潤只有25萬。2010年公司情況開始好轉(zhuǎn)，到2012年銷售額達(dá)到頂峰45億，凈利潤2.4億，隨后公司業(yè)績再次下滑，到2016年，銷售額只有33億，凈利潤只有396萬。

快時尚沖擊

2005年ZARA、H&M等快時尚品牌初露頭角，彼時還在連年銷售增長的A&F并不把這些競爭對手放在眼里。當(dāng)時的CEO著眼點(diǎn)還放在挑選漂亮的店員、如何陳列服裝。然而當(dāng)金融危機(jī)來臨之時，人們突然發(fā)現(xiàn)在快時尚品牌可以用不到一半的價格買到相同的衣服，A&F隨即遭到人們拋棄。

我們從簡單的財務(wù)指標(biāo)中看到，公司的收入這幾年不斷下滑，凈利潤率更是加速跌落。2016年A&F的凈利潤只有前幾年的20%，net margin從5.3%下跌到了1%。唯一表現(xiàn)還不錯的是毛利率保持穩(wěn)定，說明公司產(chǎn)品在定價上還能維持一定的品牌溢價。然而，就是這樣的品牌溢價，疊加產(chǎn)品創(chuàng)新的缺失，導(dǎo)致整個公司的收入一年不如一年。

電商沖擊

差點(diǎn)慘遭滅頂之災(zāi)的A&F開始大打裸露營銷，赤裸上身的男模們不再只出現(xiàn)在廣告當(dāng)中，還出現(xiàn)在每一家A&F新店開張時。因此每一家A&F新開業(yè)時必定聲勢浩大，銷量喜人。然而隨著電子商務(wù)的發(fā)展，人們漸漸不再到店消費(fèi)，門店里的健美男模也就不再那么吸引人。A&F在公司戰(zhàn)略層面直到2015年才開始提及發(fā)展線上交易，已經(jīng)被時代甩開了幾個身位。

從戰(zhàn)略定位上看，A&F幾乎所有的店面都在商場里面，但是整個shopping mall是受電商沖擊最大的。過去十年美國大商場的流量和銷售大幅下滑，路邊專賣店的銷售出現(xiàn)了增長。特別是A&F定位的年輕用戶，越來越少去大商場購物了。而同期，A&F的競爭對手J.Crew很早就離開商場，在城市各個中心開自己的街邊專賣店，取得了很好效果。整個電商對于Shopping Mall客流的沖擊，都對A&F錯誤的選址戰(zhàn)略帶來的巨大沖擊。

定位轉(zhuǎn)變

A&F一向把目標(biāo)群體定位在那些特立獨(dú)行的年輕人。門店裝飾地像夜店，衣服只賣小號，超大LOGO彰顯個性。

然而這樣的品牌形象如果不能跟著年輕人一起成長，就必然要遭到拋棄。當(dāng)年輕人進(jìn)入工作崗位必須西裝革履的時候，A&F的超大LOGO的T恤衛(wèi)衣就不再合適。而新一代的年輕人不會用上一輩人喜愛的服飾品牌來彰顯自己的個性。在遭遇銷量下滑之后，A&F開始尋求轉(zhuǎn)變，燈光調(diào)亮，香味減淡，服裝尺碼加大。但同時品牌形象不再清晰。服裝不再是優(yōu)質(zhì)舒適的全棉面料，也開始放下身段打折促銷。然而品牌形象的轉(zhuǎn)變會使原有客戶流失，而新的目標(biāo)群體又不明確，前景堪憂。

（上海旗艦店門口標(biāo)出“特價商品7折”卻沒能再現(xiàn)昔日輝煌）

同樣，我們在公司的定位轉(zhuǎn)變后，也從同店增速看到了這個結(jié)果。整個2015到2016年單季度同店增速看，只有2015年四季度的圣誕節(jié)旺季，同店增長了1%，也是基于2014年四季度的低基數(shù)。其他7個季度同店增速都是負(fù)增長5%左右。從Hollister和Abercrombie兩大子品牌的同店銷售來看，隨著消費(fèi)者開始轉(zhuǎn)向價格更加便宜，產(chǎn)品質(zhì)量差不多的Hollister。Abercrombie的同店增長過去幾年一直大幅下滑。兩大子品牌的產(chǎn)品線上沒有過多的區(qū)分。完全不像GAP和Banana Republic這種清晰的消費(fèi)者人群定位。春節(jié)去美國，也發(fā)現(xiàn)Hollister和Abercrombie的產(chǎn)品基本一樣，除了后者比前者要貴個30%。

說到品牌定位不清晰，我們不得不提那個已經(jīng)被99%人遺忘的Ruehl No.925。依稀記得，當(dāng)年我那個大學(xué)死黨作為供應(yīng)商全程參與了這個項(xiàng)目。從每一件衣服的設(shè)計，包括里面的品牌，紐扣，到最后的定價。當(dāng)年Ruehl no.925是定位一個更高端的用戶群，包括畢業(yè)后的大學(xué)生。通過這個品牌，A&F就能有Hollister,Abercrombie以及Ruehl No.925的三個分層。價格比Abercrombie整體高25-30%的Ruehl No.925根本沒有產(chǎn)品上的定位，而且名字起的非常不好，也很難被傳播。另一點(diǎn)我們之前也說過，Ruehl No.925全部開在Shopping Mall里面，受到了電商沖擊是最大的。最后這個品牌以1.5億美元的虧損告終。

競爭對手

再來看下與A&F相似的American Eagle（AE），2002年A&F曾狀告AE抄襲，兩者在服裝款式、店鋪設(shè)計等方面都十分相似，最后由于A&F定位高端路線而AE定位平價路線，法院沒有支持A&F的訴狀。根據(jù)AE 2016年的財報來看，公司發(fā)展較為平穩(wěn)。旗下門店凈增3家（共1050家），銷售收入和凈利潤也基本維持平穩(wěn)。盡管服裝行業(yè)整體都受到了零售氛圍疲弱，百貨中心客流量下降的影響，但AE的表現(xiàn)還是要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于A&F。AE定位平價，在銷量不振時依靠打折促銷也不會影響其品牌形象。在電子商務(wù)方面，早在2014年AE就入駐天貓，在其官網(wǎng)購買更是可以全球免費(fèi)配送（購買超過100美元的商品）。

繼Jeffries離任兩年之后，A&F終于新聘了一位全職CEO，原Hollister總裁Fran Horowitz。Hollister在過去兩年是A&F旗下表現(xiàn)最亮眼的品牌，在A&F2016年銷量大幅下跌的情況下，Hollister銷量能夠維持持平。就目前的財報來看，公司主要問題集中在管理費(fèi)用居高不下。在去年凈關(guān)閉了34家門店（占所有門店數(shù)量的4%）的情況下，公司的管理費(fèi)用卻上漲了9%。未來A&F的策略就是關(guān)閉不賺錢的門店，今年一開年就已經(jīng)關(guān)閉了韓國旗艦店，香港旗艦店也將提前解除租約，僅香港一店就要產(chǎn)生1600萬美元的違約金。看來要降低管理費(fèi)用，A&F還任重而道遠(yuǎn)。

最后的反思

從當(dāng)?shù)卮髮W(xué)里面最火熱的衛(wèi)衣品牌，到今天被市場所拋棄，A&F的隕落花了5年時間，也值得我們?nèi)シ此计渲幸幌盗械腻e誤。

首先，沒有永恒不變的潮流。A&F本質(zhì)上販賣的是性感，但是十年前的性感和今天已經(jīng)不同。十年前的性感是A&F店里身材火爆的女銷售，門口的裸男。今天的性感是鍛煉好身材，然后穿上UA和Lululemon的衣服。

其次，服裝品牌的溢價力不強(qiáng)。A&F沒有理由比別人貴那么多，特別是和American Eagle的同類型衣服相比。最終大家要的是設(shè)計，也是舒適度，不是胸口的Logo。甚至美國越來越多的cool kids已經(jīng)不喜歡穿有l(wèi)ogo的衣服了。

第三，創(chuàng)新是所有企業(yè)的永恒動力。在失去了創(chuàng)新后，必然面臨隕落。十年前的A&F和今天在SKU上沒有太大創(chuàng)新。最后的最后，從一個絕對長的周期看，大部分企業(yè)都是周期股，這和我們的人生一樣。最終我們都是要死的，在沒有新的增長點(diǎn)之后，消費(fèi)股的雙殺是非�？植赖摹�