實(shí)體店倒閉潮里迪卡儂新開164家門店，年收入100億歐元

過去的一年，無論是超市、商場，還是快時(shí)尚和奢侈品，全球大多數(shù)實(shí)體店都經(jīng)歷了一場浩劫。

沃爾瑪全球關(guān)閉269家店，瑪莎百貨關(guān)閉中國所有門店，MANGO在全球范圍內(nèi)關(guān)掉450個(gè)店鋪，Prada也關(guān)閉了25家門店……

當(dāng)我們在談?wù)摗笆菍?shí)體經(jīng)濟(jì)不行了，還是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)不行了”的話題之際，有一家企業(yè)卻在全球新增了164個(gè)門店，并在最近交出了可喜的財(cái)報(bào)成績。財(cái)報(bào)顯示，2016財(cái)年，集團(tuán)的全球營收超100億歐元，同比增長12%。其中，在其法國本土市場的總體銷售額同比增長了2.2%，達(dá)到33億歐元——法國依然是其最大的零售市場，全國共有301個(gè)門店。

它叫迪卡儂，英文名Decathlon，是一家創(chuàng)立于1976年的法國體育用品公司。它用最實(shí)際的經(jīng)營模式詮釋了“十項(xiàng)全能運(yùn)動”的定義，并給予傳統(tǒng)行業(yè)最勵志的變革方向。

有總結(jié)稱，“2016年是迪卡儂穩(wěn)固全產(chǎn)業(yè)鏈布局的一年�！�

無論外界環(huán)境怎么變化，迪卡儂都能夠適應(yīng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)增長，這家來自法國的體育用品公司究竟是憑什么俘獲了消費(fèi)者的“芳心”？

1、用低價(jià)打造爆款

1976年，Michel Leclerq創(chuàng)立了迪卡儂，其第一家商場位于法國北部城市恩洛斯。一開始迪卡儂就明確了市場定位：以所有運(yùn)動匯聚在同一個(gè)屋檐下為理念，為所有的運(yùn)動者——從初學(xué)者到專業(yè)人員，提供價(jià)格最低的運(yùn)動產(chǎn)品。

目前，迪卡儂集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈已遍布全球。在迪卡儂的賣場內(nèi)，平均陳列著60多項(xiàng)運(yùn)動種類、超過35000種運(yùn)動產(chǎn)品，這其中90%的產(chǎn)品都來自迪卡儂旗下自有的運(yùn)動品牌。

由于它面向大眾市場而非品牌市場，因此，與大品牌、高價(jià)格的消費(fèi)理念不同，在迪卡儂商場里，消費(fèi)者最大的感受是價(jià)格便宜。而且，便宜得驚人——29元的雙肩包，30多元的速干T恤，100多元的跑步鞋……

而且，迪卡儂各個(gè)地區(qū)的店長都會定期在當(dāng)?shù)刈鲞\(yùn)動產(chǎn)品的市場調(diào)查，一旦發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厥袌錾铣霈F(xiàn)和迪卡儂相同功用且更具價(jià)格優(yōu)勢的運(yùn)動產(chǎn)品，店長會采取直接的價(jià)格調(diào)整或者內(nèi)部上報(bào)機(jī)制等不同方式讓迪卡儂的產(chǎn)品保持價(jià)格優(yōu)勢，這也是迪卡儂能長期保持自己同類產(chǎn)品為當(dāng)?shù)刈畹蛢r(jià)的直接原因。這是一件非常龐大的工作，除了像迪卡儂這樣具備了40年全球運(yùn)動零售經(jīng)驗(yàn)的巨頭以外，很少有企業(yè)能夠做到這點(diǎn)。

就這樣，迪卡儂一步步的實(shí)現(xiàn)“用低價(jià)打造爆款”：

2、將性價(jià)比做到極致

“成本最低，性價(jià)比最高”一直是迪卡儂秉持的原則。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都成為了節(jié)減成本的地方。迪卡儂是集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品牌、物流、零售于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)，其全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钩杀颈M可能降低。

以中國市場為例。

時(shí)間是迪卡儂的重要工具，是降本增質(zhì)的利器。迪卡儂為在中國市場的長期發(fā)展，在開店方面首選買地自建項(xiàng)目，其次是租賃項(xiàng)目。在簽訂租賃合同時(shí)，迪卡儂會與業(yè)主簽訂20年的租約，這是國家規(guī)定的最長期限。雖然迪卡儂的商業(yè)模式非常重，但因?yàn)橛凶銐蜷L的時(shí)間將成本攤薄，所以反而能在保證質(zhì)量的同時(shí)做到低價(jià)。

精準(zhǔn)的定位，也為迪卡儂節(jié)省大量成本。和阿迪、耐克，乃至安踏、李寧的定位都不同，迪卡儂定位的是“大眾體育”，而非競技體育。所以，迪卡儂的目標(biāo)用戶是大眾，讓普通消費(fèi)者能以很低的價(jià)格獲得更多運(yùn)動體驗(yàn)，讓運(yùn)動觸手可及。

對于其他運(yùn)動品牌來說，廣告也是很大一筆開支，包括請明星運(yùn)動員代言、各種廣告和贊助等等。但是對于迪卡儂，廣告支出幾乎可以忽略不計(jì)。甚至在旗艦店外，也只有少數(shù)一些廣告。迪卡儂看重的是用戶口碑以及由此帶來的反復(fù)購買及鏈?zhǔn)絺鞑ァＫ�以，在消費(fèi)者付給迪卡儂的鈔票里，幾乎沒有一分錢是被廣告商拿走。迪卡儂更愿意把成本會用在產(chǎn)品研發(fā)和降低產(chǎn)品價(jià)格上，讓用戶切實(shí)受益。

清楚自己的核心競爭力在哪里，并將它堅(jiān)持到底，這便是迪卡儂的生存之道。在眾多商家試圖提價(jià)、努力掙扎著擺脫低價(jià)的形象往中高端走、挖空心思希望多賺錢的時(shí)候，迪卡儂從一開始就認(rèn)定了“群眾路線”，走大眾消費(fèi)這條路，用高性價(jià)比的產(chǎn)品牢牢抓住了實(shí)用主義至上的消費(fèi)者的需求。

3、深度體驗(yàn)式營銷

迪卡儂另一個(gè)特點(diǎn)則是深度體驗(yàn)式營銷。

這一點(diǎn)和宜家有異曲同工之處。如果說宜家是每個(gè)人的客廳和臥室，那么，迪卡儂就是每個(gè)人的運(yùn)動場和健身房。

在平均4000平米的迪卡儂賣場里，平均陳列著60多項(xiàng)運(yùn)動種類、超過35000種運(yùn)動產(chǎn)品。這些產(chǎn)品按照顧客的購物習(xí)慣和運(yùn)動類別分為11個(gè)區(qū)域，從初學(xué)者入門級產(chǎn)品到職業(yè)運(yùn)動員的專業(yè)商品一應(yīng)俱全。

迪卡儂商場所商品陳列都是為運(yùn)動體驗(yàn)服務(wù)的。賣場里設(shè)有籃球場、5人足球場和羽毛球場等體驗(yàn)區(qū)，在商場或運(yùn)動場地組織精彩的運(yùn)動體驗(yàn)，這些免費(fèi)的活動幫助運(yùn)動愛好者發(fā)掘運(yùn)動的快樂，并為他們提供了交流的機(jī)會。

體驗(yàn)帶來的損耗率往往讓傳統(tǒng)賣場頭疼，但迪卡儂認(rèn)為這也是生意的一部分。這種深度體驗(yàn)的模式，不僅能讓顧客更直觀地感受、接觸到產(chǎn)品，同時(shí)也能激發(fā)顧客對某項(xiàng)運(yùn)動的奇妙興趣，從而產(chǎn)生購物欲望。