夏華：我是如何讓Burberry總裁坐在大山里啃甘蔗的

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讀前邀您，先思考：

如何利用產(chǎn)業(yè)的核心要素，激活產(chǎn)業(yè)存量？

如何長板控長板，實現(xiàn)公共空間的最大價值？

最好的營銷的案例，如何實現(xiàn)一本萬利？

我今天講的中國智慧，從某種角度上講是中國智慧和創(chuàng)新之路，我特別希望我們今天產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者能踏踏實實把自己的事搞明白。

我今天想談幾個未來產(chǎn)業(yè)機會里，非常重要的幾個詞。

一、從增量到存量

我1994年離開大學就扎到服裝行業(yè)，到現(xiàn)在，整整25年，我一直在做增量，而且中國的產(chǎn)業(yè)企業(yè)家愿意做增量，都恨不能研究出一個極其特別的產(chǎn)品和模型讓大家干。

我認為現(xiàn)在我們應該思考另一個詞是存量，這也是這幾年我感受最深刻的，玩增量和存量是完全不同的。

比如前面這25年我基本上在思考做增量，各種不同的牌子，每一個牌子研究細分消費群體到什么程度，你能干到多大體量？搞個十幾億，再往上搞就不行了，只能再搞下一個，所以依文下面有幾十個牌子，大的干到20幾個億了。

這5年我們開始干存量，干存量很嗨的是什么？你發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家干存量跟增量完全不同的格局，干增量的時候你就琢磨你的產(chǎn)業(yè)要素，我就干200個設計師，終端銷售4000、5000人，這點人財物，我覺得體量基本上起來。

從產(chǎn)業(yè)角度思考問題，就會發(fā)現(xiàn)完全不一樣。比如：

中國的生產(chǎn)量，我們現(xiàn)在搞上來四五百個工廠，13億的產(chǎn)能，我算一算自己所有控股和參股的工廠一年能搞出來的數(shù)就有限，全賣了也搞不成一個千億級企業(yè)。

從產(chǎn)業(yè)大維度思考的話，我認為服裝產(chǎn)業(yè)才剛剛開始。

需求量就在那里，你會發(fā)現(xiàn)因為中國整個的生產(chǎn)能力是全球最強的，所以全球的設計師，可以迅速集中過來。

我們現(xiàn)在有接近兩千多個全球的設計師，從設計到生產(chǎn)，到投放市場的周期都計算好了。

無論在哪，最后都得變成產(chǎn)品，前端我們現(xiàn)在大概干了接近10萬多個賣家，賣在這個領域里，可能是分散型的。因為未來只要有影響力，你就會發(fā)現(xiàn)你是一個賣的端點。

今天跟我們合作的很多人，比如像大家合作的很多網(wǎng)紅，其實就是它的職業(yè)決定了他能影響幾千個人，他就是帶貨的一個高手。

所以，這些年在增量和存量上，我有很深的感受：即使是創(chuàng)始者，也要思考如何利用產(chǎn)業(yè)的核心要素，激活產(chǎn)業(yè)的存量。

二、從管理競爭到管理合作

大家都愿意思考補短板，每一個企業(yè)都想做小而全，都想做得特別全，但是事實上你沒補齊，你發(fā)現(xiàn)你剛把這塊板補齊了，那塊長板喪失了。所以我一直在思考，如何長板控長板。

我辭職正式開始做品牌時，中國還有一本中國零售領域的藍皮書，我是從最后一頁開始排進去的，一共300多家，一直從倒數(shù)第一頁排到了正數(shù)第一頁，我發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律：

你只要不犯錯誤，好好干，前面死一個向前一名，最后剩下的品牌就是你熬死了前面多少個，最終排到了最前面。

那個時候我在想，每個企業(yè)家都希望對手出錯，把他干死，你自己就活得越好，就有機會往前排。但我從這5年開始做產(chǎn)業(yè)整合才發(fā)現(xiàn)一個道理：

進入管理合作的時代，如果你的上游死了，你的下游也死了，你自己也不好過。

前年一個陪伴了我們17年的、在生產(chǎn)端非常好的工廠，其高管夜里給我打電話，說夏總麻煩你個事，打個電話讓我老板回來吧。

我說跑多久了？他回答跑了倆禮拜了，我說你們呢？他說我們還在，一個都沒跑。

今天如果一個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家要是跑了，你的團隊還能不能堅持兩周不跑？基本上可以篤定很多企業(yè)家前腳一跑，后腳很多人都散了。

那天晚上我很感觸，我給他打電話沒接，我給他發(fā)微信說：回來吧，多大的事，我們都是從零開始干，現(xiàn)在五千多人等著你，有什么過不去的呢？

過了兩三個小時，他給我發(fā)一個信息說：我如果不回去，買個房，給孩子買個保險，下半輩子還能過得湊合。但我一旦回去，我那些債條下半輩子也還不上。

我又給他發(fā)個信息，我說你在那能吃得飽，睡得香嗎？

大概過了兩三周，他給我打電話說他回來了，他說：3天的時間我包里背了400多張債條，但我特別想告訴你，今晚吃了3碗大米飯，我估計今天能睡個好覺了。

這就是中國企業(yè)家。

于是我開始倡導，所有產(chǎn)業(yè)里的企業(yè)家必須開始思考管理合作，就是大家怎么樣一起活好？上游活好，下游活好，我們才可以活得更好。

這是在管理合作上我特別深的體會，所以這兩年我們做整個產(chǎn)業(yè)里的橫向聯(lián)盟。

我們發(fā)現(xiàn)中國未來產(chǎn)業(yè)這條路其實還有很大的空間，原來全是管理競爭，大家都把自己的一畝三分地干好，公共空間沒人管，但你真正開始做產(chǎn)業(yè)整合的時候，你一管理合作你發(fā)現(xiàn)：

公共空間才是最大的價值，然后才是最大的成本集約處。

三、從品牌營銷到內(nèi)容輸出

產(chǎn)業(yè)里大家沒那么大的感受，因為不知道自媒體如何變現(xiàn)，也不知道最后如何變成錢。

前面很多年，我在品牌上花了不少錢，因為要營銷自己的品牌，要讓別人記住。

這些年我們兩百多的VIP，很少砸硬廣。因為我們沒有那么多錢砸，最好搞一些觸動靈魂的東西，一次搞定，終身難忘，這都是最好的營銷的案例。

但大規(guī)模的用戶，我們這兩年做手工坊的時候，才真正考慮如何把營銷變成全媒體的內(nèi)容。

全球國際時裝周時，我第一次把布衣搬上了舞臺，第一次讓這些做布衣的老人家走上了舞臺做主角。

也是第一次把所謂的品牌營銷變成一個內(nèi)容，放到一個平臺上讓大家去消費，連新華社都做了直播。

在做這件事時，我突然發(fā)現(xiàn)怎么做內(nèi)容，大家都說內(nèi)容為王，也是百度指數(shù)第一次把布衣頂?shù)搅隧旤c。

但大家說搞完了沒依文什么事，但是消費者刨根問底，3天之后我們被頂?shù)搅隧旤c，后來一發(fā)不可收拾。

接著，就去倫敦做，我把苗族的繡娘請去，最終獲得的效果是我們在全球的認知度越來越高，在歐洲有很大的影響力。

深山集市是我們在劍橋街的百貨商搞這場活動的時候，我第一次發(fā)現(xiàn)倫敦人也會排一公里的長隊為了買一個刺繡，最后我們那個繡娘繡了半截的布片也都賣出去了。

我經(jīng)常說大家去貴州旅游的時候，應該去看看他們原生村落，女人一輩子不剪頭發(fā)，每天兩個小時穿盛裝。

Burberry總裁莊貝思爵士去年在我們大山里待了一周，他說這是他一輩子拍的最丑的照片，但也是他最喜歡的一張照片。

Burberry總裁莊貝思爵士

所以繡夢之旅，引來了很多獨特的人。英國的商務大使，帶著隊，來到我們的繡夢之旅，開啟了中國原生村落的旅行。

所有人講新零售都是平臺、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)等，但我希望從動機、場景和體驗三方面來講。

如果你不能找到消費者的動機，不能找到讓他驚艷的場景，不能延長他在這里消耗的時光或者時間，你就很難談你是新零售方面獨特的案例。

我覺得不管多好或者多不好的時代，企業(yè)家的命運就是把不好變成好，在這個時代里去創(chuàng)造屬于英雄的故事。

最后這三句話，跟大家分享：

1.讓城市讀懂大山

因為山還是我們的根基。

2.讓未來讀懂過去

我們的孩子，我們孩子的孩子，未來走在全世界，除了去消費那些最時尚的，還能看見我們老祖宗留下最好的美學態(tài)度。

3.讓世界讀懂中國

我們是一個講究的民族，這是一個了不起的土地，我們有理由、有資格，讓全世界用各種不同的方式迎接它。