安踏：本土品牌不懼國(guó)際大鱷挑戰(zhàn)

　　一直以來，安踏與李寧競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)地體育用品一哥的地位，兩者在內(nèi)地不斷擴(kuò)充店鋪。據(jù)悉，2011年，安踏營(yíng)業(yè)收入達(dá)到89.05億，與李寧的差距不過2500萬，在盈利表現(xiàn)方面則明顯勝出。對(duì)此，安踏體育董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠似乎沒有太多值得慶祝的理由，他公開表示，未來半年至1年內(nèi)，行業(yè)形勢(shì)都不容樂觀，這在5月的訂貨會(huì)上已經(jīng)得到了驗(yàn)證，安踏2012年第四季訂單額有雙位數(shù)跌幅，全年訂貨會(huì)之合計(jì)訂單額則按年錄得高單位數(shù)百分比的跌幅。

　　那么，本土體育用品行業(yè)現(xiàn)時(shí)的困境，究竟只是經(jīng)濟(jì)周期和行業(yè)周期共同作用下的階段性調(diào)整，還是行業(yè)已經(jīng)迎來根本性的變局？作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，安踏又如何回應(yīng)刻下的嚴(yán)峻形勢(shì)？丁世忠在接受記者的專訪時(shí)對(duì)此坦率作答，字里行間，顯現(xiàn)出行業(yè)領(lǐng)袖的思考與擔(dān)當(dāng)。

　　堅(jiān)守基本盤

　　2011年，本土體育用品上市公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)放緩，股價(jià)大幅下跌。李寧營(yíng)業(yè)收入出現(xiàn)了5.2%的負(fù)增長(zhǎng)，你們營(yíng)業(yè)收入的增速降至20.2%，本土品牌是否已進(jìn)入增長(zhǎng)的瓶頸期？

　　丁世忠：2010年下半年到2011年，行業(yè)當(dāng)中不少企業(yè)確實(shí)出現(xiàn)壓力，市場(chǎng)有所反映，但是，中國(guó)體育服飾市場(chǎng)容量廣大，對(duì)標(biāo)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、體育氛圍好的國(guó)家，人均支出額以及在服飾中的銷售比例明顯偏低。中國(guó)本土體育服飾品牌高速增長(zhǎng)了將近二十年，出現(xiàn)一到兩年的調(diào)整期，非常正常的，不要把調(diào)整期誤會(huì)為行業(yè)或者哪個(gè)品牌不行了。

　　當(dāng)然，前期行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過剩，調(diào)整期部分企業(yè)可能更快速出局，品牌的集中性會(huì)越來越高；部分品牌有的貨做得太多，有的店開得太多，要經(jīng)過庫存的消化期。行業(yè)調(diào)整大概要花兩年完成，有實(shí)力的品牌企業(yè)機(jī)會(huì)依然很多。

　　行業(yè)集中度提高，最終能活下來有幾家？

　　丁世忠：五年之內(nèi)，活下來的可能會(huì)不少，可是，活得好的能有五家就不得了了，不信你走著看�，F(xiàn)在有品牌的幾十家，大家活得都不錯(cuò)，可是，你看看汽車行業(yè)、飲料行業(yè)、家電行業(yè)……每一個(gè)行業(yè)有五家能活好就了不得了。

　　阿迪達(dá)斯公布了2012年一季報(bào)，中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)了26%，國(guó)際品牌加強(qiáng)布局二三線城市，是不是對(duì)本土品牌形成壓力，不得不加速調(diào)整？

　　丁世忠：早在2008年以前，國(guó)際品牌在二三線市場(chǎng)的布局就很完整，沒有哪個(gè)城市看不到他們的店，近期開發(fā)力度跟往年差不多。

　　在2008年到2011年之間，國(guó)際品牌基本沒什么增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)品牌的成長(zhǎng)速度相當(dāng)快，2008年，阿迪達(dá)斯銷售已經(jīng)達(dá)到100個(gè)億，安踏的銷售不過三四十個(gè)億，2011年安踏的收入90個(gè)億，跟阿迪達(dá)斯差距并不大。但是，部分本土品牌節(jié)奏沒控制好，庫存有一定壓力，打折促銷，造成全行業(yè)不得不跟進(jìn)，產(chǎn)生一種“多米諾骨牌”效應(yīng)，基本就是這個(gè)狀況。不能簡(jiǎn)單根據(jù)2011年、2012年的銷售情況，就斷言國(guó)際品牌增長(zhǎng)壓過本土品牌了。

　　市場(chǎng)占有率能證明一切，本土品牌的基本盤面沒有下降。2008年之后，大家就在同一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一線市場(chǎng)國(guó)際品牌相對(duì)強(qiáng)一些，二三線市場(chǎng)我們強(qiáng)一點(diǎn)，這個(gè)格局沒有多大改變。

　　二三線城市在進(jìn)行消費(fèi)升級(jí)，本土品牌以往的優(yōu)勢(shì)難道不會(huì)消減？

　　丁世忠：要看到本土品牌的進(jìn)步，這種進(jìn)步的速度比國(guó)際品牌大。第一，國(guó)內(nèi)的幾個(gè)主力體育用品品牌，整體市場(chǎng)占有率比國(guó)際品牌大，國(guó)際品牌除了耐克、阿迪達(dá)斯之外，市場(chǎng)份額基本都沒上升；第二，專業(yè)能力提高，過去國(guó)內(nèi)專業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)的贊助，絕大部分是國(guó)際品牌包攬，比如籃球運(yùn)動(dòng)員90%都是穿國(guó)際品牌，現(xiàn)在反過來90%穿國(guó)內(nèi)品牌；第三，消費(fèi)者的認(rèn)同度在提高，品牌美譽(yù)度在沉淀，我們一直在做市場(chǎng)調(diào)研，問喜歡耐克、阿迪達(dá)斯還是喜歡安踏、李寧、361度，過去，10個(gè)人可能9個(gè)人就直接說國(guó)際品牌，現(xiàn)在這個(gè)比例在縮小。這些都證明本土品牌綜合實(shí)力在提升，消費(fèi)者接受度會(huì)越來越高。

　　體育贊助資源、店鋪、供應(yīng)鏈等各方面，國(guó)內(nèi)品牌基本跟國(guó)際品牌處在同一水平線，我敢說，中國(guó)的服裝服飾行業(yè)，真正能跟世界大鱷競(jìng)爭(zhēng)的就在體育用品。

　　轉(zhuǎn)型“零售商”

　　2011年的年報(bào)顯示，安踏只增加了200多家店，遠(yuǎn)低于往年，2012年增長(zhǎng)速度會(huì)繼續(xù)放緩么？

　　丁世忠：2008年以后，本土品牌利用奧運(yùn)會(huì)，銷售快速增長(zhǎng)。但越是大家都看好，行動(dòng)就越需要謹(jǐn)慎。就是從2008年開始，很多品牌出現(xiàn)問題。安踏2012年的基本策略就是謹(jǐn)慎、穩(wěn)妥、健康，我們的增長(zhǎng)會(huì)維持一個(gè)行業(yè)基本水平。2008年奧運(yùn)會(huì)過了四年，可以理解就是一個(gè)周期，適度調(diào)整是正常的，緩一緩，以后再跑起來。

　　2012年是奧運(yùn)年，不應(yīng)該是個(gè)發(fā)力的年份嗎？

　　丁世忠：品牌發(fā)力不一定代表市場(chǎng)就一定要發(fā)力。每一個(gè)大的奧運(yùn)年，機(jī)會(huì)把握好，品牌都能得到提升，但不要認(rèn)為品牌認(rèn)知度的提升，馬上就能從銷售得到體現(xiàn)，這個(gè)效應(yīng)是逐漸釋放的。

　　4年高速增長(zhǎng)之后，你要做的調(diào)整究竟是什么？

　　丁世忠：管理。中國(guó)本土體育用品品牌，過去的發(fā)展模式基本是“品牌加批發(fā)”，就是先打廣告把品牌做出來，再把商品賣給批發(fā)商就完了，要思考未來如何從“批發(fā)”到“零售”，整個(gè)供應(yīng)鏈流程都要考慮。

　　批發(fā)到零售，變革的要點(diǎn)在哪里？

　　丁世忠：如果是“品牌加批發(fā)”的模式，品牌商思考的角度可能不是考慮店鋪，只考慮到批發(fā)商一級(jí)的需求就可以，在零售模式下，就要考慮到分銷商下轄店鋪的情況，店鋪的需求比批發(fā)商更重要。2012年，安踏會(huì)實(shí)施IT一體化項(xiàng)目，預(yù)計(jì)明年年底，IT系統(tǒng)基本會(huì)覆蓋到70%-80%的店鋪。

　　安踏全部采取單店訂貨，原來訂貨就是批發(fā)商和加盟商訂貨，現(xiàn)在全國(guó)8000家店，40%的店是經(jīng)銷商自己開的，60%左右是加盟商開的，要強(qiáng)化加盟商店鋪的終端管理，跟經(jīng)銷商自己開的一樣，要求每家店都要單獨(dú)訂貨。同時(shí)，傳統(tǒng)訂貨制度下，補(bǔ)貨的比例相對(duì)比較少，我們?cè)谒伎嘉磥砣绾问沟醚a(bǔ)貨機(jī)制更靈活。行業(yè)庫存壓力那么大，依靠IT系統(tǒng)，安踏要提高服務(wù)經(jīng)銷商的反應(yīng)速度。

　　經(jīng)營(yíng)差異化

　　行業(yè)中，有的公司品牌轉(zhuǎn)型遭遇挫折，在調(diào)整期，安踏會(huì)遭遇類似風(fēng)險(xiǎn)嗎？

　　丁世忠：品牌最終要落實(shí)到經(jīng)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)品牌本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)能力的問題，比如說，同樣辦工廠代工安踏鞋，安踏以同樣的價(jià)格給他們，有的一雙鞋能賺10%，有的只能賺3%，這就是管理能力的差異化，做經(jīng)營(yíng)、做品牌都是在做管理。

　　本質(zhì)的差異化不僅僅是品牌差異化，更重要體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的差異化。如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)差異化？這是一個(gè)回歸到生意的問題。比如，早在5年前我們就聯(lián)合美國(guó)、日本、韓國(guó)的專業(yè)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)專門提供設(shè)計(jì)；安踏每投入一分錢廣告產(chǎn)生的效益可能也比人家高；中國(guó)制造依然是我們的強(qiáng)項(xiàng)，是不是？這些都是差異化。我們最明顯的可能是用人差異化，90%的人員自己培養(yǎng)，可能有一些企業(yè)90%的人要靠外部招攬，在人力成本方面比競(jìng)爭(zhēng)品牌低。

　　具體在產(chǎn)品方面，安踏做到差異化了嗎？

　　丁世忠：差異化在慢慢形成，第一，品牌塑造在差異化，第二，產(chǎn)品的專業(yè)化水平在提升，針對(duì)非專業(yè)運(yùn)動(dòng)的消費(fèi)群體，配合的提升時(shí)尚元素。

　　2009年收購(gòu)FILA，是你們多品牌運(yùn)作的一次試水，現(xiàn)在表現(xiàn)怎么樣？

　　丁世忠：其實(shí)，安踏Kids和安踏生活就是兩個(gè)子品牌，不完全等同于安踏的主品牌。安踏是專注在專業(yè)運(yùn)動(dòng)的大眾品牌，F(xiàn)ILA應(yīng)該是一個(gè)高端品牌，介于生活休閑與專業(yè)運(yùn)動(dòng)之間，兩者在品質(zhì)、目標(biāo)群體、渠道通路等方面都要實(shí)現(xiàn)差異化。

　　我不想FILA一下子做1000家店，也不可能，首先就選擇在北京、上海、廣州、成都做4個(gè)城市，現(xiàn)在總共200多家店，全部是中國(guó)最好的大商場(chǎng)、購(gòu)物中心，像北京的新光天地，國(guó)內(nèi)品牌一家都進(jìn)不去，但是FILA依然進(jìn)去了，得到了他們的認(rèn)同，坪效賣第一，價(jià)格比國(guó)際體育品牌貴30%，為什么能多賣30%？商品必須更好。

　　還在尋找多品牌擴(kuò)張的機(jī)會(huì)嗎？

　　丁世忠：收購(gòu)品牌，這種機(jī)會(huì)不是說有就有。未來，安踏是一個(gè)以運(yùn)動(dòng)品牌經(jīng)營(yíng)為主、進(jìn)行運(yùn)動(dòng)休閑時(shí)尚多品牌運(yùn)作的綜合公司。

　　能走到今天，外界普遍認(rèn)為你個(gè)人學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，這是天賦還是后天能培養(yǎng)的習(xí)慣？

　　丁世忠：談學(xué)習(xí)能力，首先是對(duì)事業(yè)的執(zhí)著、對(duì)事業(yè)的愛好，你為什么要學(xué)習(xí)？因?yàn)槟愕氖聵I(yè)就在這里，所以你就要去不斷學(xué)習(xí)，不斷去充電。到哪里去充電？首先，平常要多留心你所從事的事業(yè)，學(xué)習(xí)洞察，比如我們走到商場(chǎng)，有時(shí)候會(huì)走到不是我們本行業(yè)的品牌，研究別人的商品，洞察消費(fèi)者的趨勢(shì)變動(dòng)，像你穿的衣服品牌我們都會(huì)去看；其次，提升學(xué)習(xí)能力，要多跟高手過招。無論企業(yè)和個(gè)人都一樣，得會(huì)跟高手過招，我喜歡不斷接觸全世界的優(yōu)秀人才，不僅僅局限在企業(yè)家或本行業(yè)甚至藝術(shù)家我也喜歡接觸。