匹克許景南：做國際選手

      匹克體育董事長許景南是個身材中等、國字臉的閩南人，喜歡一邊喝功夫茶一邊思考，穿的是自己公司制造的T 恤，常做的運動不是現(xiàn)在企業(yè)家們流行的打高爾夫而是游泳，推崇閩南名言“愛拼才會贏”，覺得事業(yè)應(yīng)該占生活中的很大比重—如無接待安排，他天天都會準(zhǔn)時到公司上班。

　　匹克大廈的辦公樓以及廠區(qū)同樣樸素，根本不像在內(nèi)地知名度上幾乎與耐克、阿迪達(dá)斯齊名的公司。如果不是那些隨處可見的NBA 球星廣告，幾乎看不出它和周邊廠區(qū)有太大區(qū)別，一樓還有一個許景南太太用來參禪的小佛堂，很有泉州特色，此地宗教文化盛行。許景南自己的辦公室位于頂樓，分成了三間房，中間是他自己的辦公室，左邊的一間擺了些健身器材以及各國風(fēng)情的擺設(shè)，右邊茶室則主要用來待客或者作為小會議室。

　　30 年前拉著板車，一趟只能賺2 元錢的時候，他已經(jīng)渴望創(chuàng)造自己的一份事業(yè)。積累了啟動資金后，許景南投資過汽車隊、包裝廠、拖鞋廠、木箱廠、機磚廠、建材廠等10 多家企業(yè)。1988 年因為耐克加工廠從泉州撤走，他招收了耐克廠原來留下的一批人員，開始其自創(chuàng)運動品牌之路。

　　許景南從不諱言自己是拉板車創(chuàng)業(yè)出身，自創(chuàng)品牌后也從來沒有在人前掩飾過自己希望創(chuàng)國際品牌的野心。他第一次提出這個愿景還是在1991 年，當(dāng)時他的工廠還叫“豐登”牌，剛剛準(zhǔn)備改名后正式贊助“八一”男籃隊，年銷售額僅百萬元。2005 年，在國際上名不見經(jīng)傳的匹克首次實現(xiàn)了與NBA 火箭隊簽約，2007 年取代李寧成為NBA 的官方市場合作伙伴，如今與國際一線品牌已經(jīng)可以互相爭奪頂級球員資源。他的創(chuàng)業(yè)歷程，就像匹克今年的主題詞“斗志改變未知”。

　　如今匹克成為NBA 球員中耐克、阿迪達(dá)斯之外的第三大合作伙伴，目前合約期內(nèi)的簽約球員數(shù)量達(dá)到15 名，還與邁阿密熱火、休斯頓火箭等4 支球隊結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。它還和國際籃聯(lián)(FIBA)、國際女子網(wǎng)球聯(lián)合會(WTA)及斯坦科維奇杯洲際籃球賽等合作。目前它在海外70 多個國家和地區(qū)開了200 家專賣店。在匹克的理解里，國際化的定義應(yīng)該是從品牌、資本乃至市場的全面國際化。許氏家族覺得國際化這一個門檻不邁過去，只能陷于同質(zhì)化的惡性競爭。

　　從2007 年成為NBA 中國官方合作伙伴以后，匹克駛上了快車道：2009 年香港上市，完成國際化戰(zhàn)略布局；營業(yè)額從2009 年全年的30.9 億上升至2011 年全年的46.5 億。

　　受整體經(jīng)濟環(huán)境影響，中國體育用品行業(yè)于去年開始一直受庫存過多的困擾，但是當(dāng)時許景南及其子許志華已經(jīng)開始著手為即將到來的市場衰退趨勢做出預(yù)案：預(yù)留現(xiàn)金過冬，增強研發(fā)、放緩產(chǎn)能擴張，拓展海外市場。

   　比如為了備戰(zhàn)未來更為激烈的市場競爭，匹克2011 年全年的研發(fā)設(shè)計費用提升至當(dāng)年營業(yè)總額的1%(2010 年為0.5%).2011 年年底至今年初短短3 個月就在美國開了兩家旗艦店，2012 年上半年，匹克海外市場的銷售額占總營業(yè)額的比重達(dá)到12.2%(2011 年全年為9.9%)。它也是今年倫敦奧運會上贊助了最多國家隊的中國體育品牌，它贊助的7 支國家隊獲得合計19 枚獎牌。

　　隨后又邀請了NBA 新科冠軍邁阿密熱火隊球星巴蒂爾(Shane Battier)及休斯頓火箭隊球星帕特里克- 帕特森(PatrickPatterson)等七大NBA 球星來華巡回活動—去年的夏天，至少有6 個體育品牌攜手NBA 簽約球星開啟中國行，但今年除了匹克外這些品牌的中國行活動大多縮減了規(guī)模。

　　不過去年下半年至今年上半年，匹克依然遇到了巨大挑戰(zhàn)。業(yè)績增速放緩，與2010 年全年相比，2011 年全年營業(yè)額增長9.4% 至46.5 億元；凈利潤下降5.4%至7.8 億元。2012 年上半年營業(yè)額同比下降28.5% 至16.1 億元，凈利潤也下降43% 至2.4 億元。不過許景南覺得，匹克如今未能保持逆勢而行，是因為經(jīng)濟大環(huán)境的影響，但匹克的品牌精神、客戶定位均無問題，目前需要積蓄力量過冬，繼續(xù)提升全球品牌、優(yōu)化渠道、提升新品研發(fā)能力和適度擴大產(chǎn)能。

　　采訪的那一天，他看了一眼電腦上的匹克體育股價曲線圖，自嘲地笑了笑：“今天我們的股價下跌到1.3 元，而我們手頭現(xiàn)金分?jǐn)偟矫恳还梢灿?.11 元，現(xiàn)在的市賬率(價格除以賬面資產(chǎn)值)才0.58 倍，資本市場到底在想什么？”

　　但是隨即他說起了自己最近偶爾看了幾集的電視劇《闖關(guān)東》，他覺得做大事的人總是要闖很多很多的難關(guān)，磨礪是普遍存在的，現(xiàn)實是客觀的，不要因為磨礪的困難而去放棄追求。許景南坦言相比他經(jīng)歷過的三次經(jīng)濟危機，從2011 年末開始遭遇的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，是目前為止公司所遇到的最大挑戰(zhàn)。

　　他覺得這和1997 年的金融危機不一樣。那一次的金融危機，匹克的市場需求仍然旺盛，需要集中解決的是資金困難以及渠道轉(zhuǎn)型問題；而這一次過冬的現(xiàn)金已經(jīng)儲備好，渠道及商業(yè)模式都已經(jīng)成型，需要解決的是競爭激烈導(dǎo)致產(chǎn)品過剩、經(jīng)濟欠佳同時造成內(nèi)需下滑這兩個問題。

　　許景南回憶，1997 年匹克正處于市場需求的高速增長期，對資金的需求量非常大。金融危機的突然到來，銀根緊縮令匹克很被動。而當(dāng)時為了從大商場轉(zhuǎn)向?qū)Ｙu店的銷售模式，每調(diào)整一個地區(qū)分支代理機構(gòu)，當(dāng)年就要損失200 萬元，當(dāng)時匹克一年的利潤才500 多萬元，因此只能慢慢調(diào)整；直到2002 年，匹克才完成渠道全面改革，比預(yù)計的三年多了整整兩年。

　　在這期間為了支撐大局，2000 年許景南讓當(dāng)時剛大學(xué)畢業(yè)的大兒子許志華和大學(xué)尚未畢業(yè)的小兒子許志達(dá)回公司幫忙。許志華是從北京的銷售基層開始做起，用了5 年時間定位和認(rèn)知整個中國體育用品的市場，在匹克年銷售額達(dá)到3 億元時，寒冬中他仍坐著金杯面包車于北京的大街小巷中送貨接貨，一點一點地建立起匹克北京的銷售網(wǎng)絡(luò)。