安踏丁世忠：我的目標(biāo)是將阿迪達(dá)斯和耐克挑落馬下

　　小弟變大哥

　　不可否認(rèn)，即便是在拿下NBA資源之前，安踏就已經(jīng)超越李寧，成為國內(nèi)體育品牌中最風(fēng)光的一個。它手握50億元左右的現(xiàn)金流，是中國奧委會的合作伙伴，手握中國體操隊(duì)、柔道隊(duì)、舉重隊(duì)等核心資源。2014年上半年，其營業(yè)額比李寧高出近10億元，比匹克多出近28億元，營收和利潤均在業(yè)內(nèi)位居首位。

　　頗具玩味的是，中國奧委會合作伙伴、中國體操隊(duì)等資源，正是安踏從競爭對手李寧的手中搶奪過來的，而中國體操隊(duì)更是長久以來被視作是李寧的腹地。

　　事實(shí)上，在被安踏趕超之前，李寧一直都是中國體育用品行業(yè)絕對的老大哥。從歷史來看，這兩家公司相差無幾，只不過在過去20多年的時間里，安踏一直都在扮演追趕者的角色。相比于頂著“體操王子”榮耀的李寧公司，草根出身的安踏并不十分被消費(fèi)者認(rèn)可。

　　時間回到2008年8月8日，李寧在數(shù)億人的目光下點(diǎn)燃奧運(yùn)主火炬，讓這家以李寧本人命名的公司真正走向了世界。這家成立于1990年的公司，在創(chuàng)立之初就與中國奧委會合作，并不遺余力地贊助各項(xiàng)賽事。在不少消費(fèi)者的眼里，李寧這個品牌甚至成為了國家的象征。

　　那是一個無比輝煌的階段。2008年，李寧公司創(chuàng)造了66.9億元收入。一年后，它以勢不可當(dāng)?shù)臍鈩莩��?a title="阿迪達(dá)斯" target="_blank">阿迪達(dá)斯，當(dāng)時李寧的銷售額為83.87億元，而阿迪的銷售額為70億元左右。

　　這一耀眼的成績建立在跑馬圈地的基礎(chǔ)上。僅在2009年一年，李寧就增加了1239家門店，達(dá)到8156家——它無可爭議地成為了國內(nèi)最大的運(yùn)動分銷渠道。

　　但隱患也就此埋下。北京奧運(yùn)后，整個李寧公司都將目光放向了國際，他們不再滿足于國內(nèi)市場，加之2009年的業(yè)績已超過阿迪達(dá)斯，他們完全有理由讓自己跑得更快。

　　此外，早在2008年1月，李寧就在波特蘭成立了海外鞋產(chǎn)品研發(fā)中心，它將紅旗插進(jìn)了耐克的后院，同時也預(yù)示著將會與耐克進(jìn)行正面戰(zhàn)爭。

　　這一過程中，李寧最冒進(jìn)的舉動是對品牌進(jìn)行了重塑，發(fā)布了全新的標(biāo)識與口號，并對品牌DNA、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位等進(jìn)行了全方位調(diào)整，試圖打造“90后李寧”。

　　“90后更具有國際視野，更熱愛創(chuàng)新，更講究品質(zhì)。如果我們想獲得他們的認(rèn)同，就要變得更敏銳、更新鮮、更具活力、更富個性�！睍r任李寧公司CEO的張志勇說，之所以做出如此調(diào)整，源于公司曾在2006年到2007年對消費(fèi)者進(jìn)行的市場調(diào)查。結(jié)果顯示，李寧實(shí)際的消費(fèi)人群普遍在35歲到40歲，占比超過50%。如果李寧想在未來占據(jù)市場主動，必須對品牌進(jìn)行重塑。

　　“從長遠(yuǎn)看，這件事是需要做的。但是不是在那個時間點(diǎn)去做，有待商榷�！崩顚幑�司一位核心高管對《財(cái)經(jīng)天下》周刊回憶，過去李寧球鞋的價格是兩三百元，而品牌重塑后，其價格調(diào)整到四五百元，對消費(fèi)者來說，這有點(diǎn)讓人難以接受。

　　最終，三四線市場上的經(jīng)銷商無法承受調(diào)整后的產(chǎn)品價格，業(yè)績大幅下滑�！皹I(yè)績下滑，經(jīng)銷商就不訂貨，這時候李寧公司總部就開始討論，我們到底是要量還是品牌?”上述高管表示，公司就此出現(xiàn)了分歧，一方支持品牌，另一方支持渠道，而管理層則“在這兩個決策之間反復(fù)搖擺”。

　　這段時間，李寧放棄了籃球、中國奧委會等資源，轉(zhuǎn)而贊助羽毛球等冷門項(xiàng)目�！坝行┨�隨意了，應(yīng)該謹(jǐn)慎些，不至于把幾項(xiàng)資源都放棄了�！彼�說。

　　作為競爭對手，李寧的動蕩讓安踏終于迎來了機(jī)會。事實(shí)上，安踏對機(jī)會的抓取能力，是其能夠反超老大哥李寧的至關(guān)重要的因素。

　　2004年時，李寧放棄贊助CBA，安踏則毫不猶豫地選擇跟進(jìn)。僅這一項(xiàng)贊助給安踏帶來的改變可謂天翻地覆。當(dāng)年安踏的營業(yè)額僅為3.1億元，但到2011年時，這一數(shù)字已經(jīng)漲到89億元;2009年，當(dāng)李寧放棄與中國奧委會合作時，安踏同樣拿下了這個資源，而且是整體四年打包——中國代表團(tuán)參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊(duì)服;今年8月，安踏又取代李寧，成功簽約中國體操隊(duì)……

　　“由于四年持續(xù)為中國代表團(tuán)服務(wù)，那么對于企業(yè)的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、配送、服務(wù)的要求就非常系統(tǒng)了�！卑蔡じ笨偛脧垵�表示。

　　更關(guān)鍵的是，這些舉動大大提高了安踏的品牌關(guān)注度�！爸灰�有可能拿冠軍的隊(duì)伍，都是我們的目標(biāo)。我們希望消費(fèi)者聯(lián)想到中國體育，就能聯(lián)想到安踏�！倍∈乐曳Q，這些長期贊助，對業(yè)績的影響不會表現(xiàn)得那么快，但會對品牌產(chǎn)生積極影響，長期下來會提升品牌收入。

　　與此同時，在李寧喊出90后的口號定位后，安踏也在強(qiáng)化自己的市場定位。丁世忠并沒有將目光放在一線城市，而是對準(zhǔn)了三四線市場，將其消費(fèi)者明確定位在18歲至22歲的消費(fèi)群體，其中包括大學(xué)生、年輕白領(lǐng)和務(wù)工者。他甚至曾多次聲稱，出于品牌和消費(fèi)人群定位的不同，安踏并不在意放棄一些高端用戶。

　　這種戰(zhàn)略定位在其球鞋定價中體現(xiàn)得淋漓盡致。安踏曾先后簽約NBA球星加內(nèi)特和朗多，推出其專屬球鞋，但定價卻只有399元左右，與其他國內(nèi)外一線運(yùn)動品牌動輒上千元的價格相比便宜不少。

　　盡管價格低廉，但產(chǎn)品性能和質(zhì)量并不差。丁世忠甚至舉起了蘋果與小米的例子�！疤O果的手機(jī)跟小米的手機(jī)，兩者差距不大，只是蘋果的品牌比小米好。我一直提倡，同樣價格的產(chǎn)品我們要做得更好�！睘榇�，安踏包裝了一個“國民球鞋”和“實(shí)力無價”的概念，旨在強(qiáng)調(diào)旗下球鞋的高性價比。

　　“我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起�！倍∈乐艺f，盡管平價籃球鞋可能會影響安踏產(chǎn)品的毛利率，但他并不在乎，因?yàn)椤鞍蔡�犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業(yè)也沒損失”。

　　在他看來，安踏并非做不出一線城市消費(fèi)者眼中“高端、大氣、上檔次”的產(chǎn)品，問題的關(guān)鍵在于，如果消費(fèi)者滿意和認(rèn)可自己的做法，那為什么不一直這么做呢?

　　盡管依靠價格優(yōu)勢，安踏球鞋銷量大增，并迅速鞏固了自己在中低價位市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，但一個丁世忠始終未能解決的問題是：安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭，的確迎合了大眾消費(fèi)者的需求，但真正喜歡籃球的人在意的并不是這些，而是球鞋的科技含量與設(shè)計(jì)。在這點(diǎn)上，給人以草根形象的安踏，并未獲得高端消費(fèi)者的認(rèn)可，他們的首選依然是阿迪和耐克。

　　此外，安踏一直將目光對準(zhǔn)三四線市場，而對一線城市卻相對陌生，這就造成了它對新東西的敏感度不夠。如何取悅一線城市的中產(chǎn)消費(fèi)者，一直是擺在丁世忠眼前的難題。

　　當(dāng)然，依靠對資源的抓取和對三四線市場的開發(fā)，安踏也交上了一張不錯的成績單。2009年，它的營業(yè)額達(dá)到58.7億元，凈利潤同比增長39.8%達(dá)12.509億元，超出李寧的9.45億元。2011年半年報(bào)時，安踏以1.6億元銷售額的優(yōu)勢超越李寧，坐上了頭把交椅。盡管最終年報(bào)李寧以0.3億銷售額的優(yōu)勢仍居國內(nèi)品牌第一，但安踏已經(jīng)開始了最好的時代。

　　被逼出來的變革

　　安踏并沒有就此高枕無憂。就在它開始向李寧看齊的2011年，中國體育用品行業(yè)迎來了調(diào)整期。北京奧運(yùn)之后，中國各大體育品牌瘋狂發(fā)展，通過不斷開設(shè)新店來拉動增長，每年的店鋪增長率都超過10%，很快整個渠道就被塞滿了。結(jié)果，品牌商庫存積壓嚴(yán)重，收入銳減，關(guān)店潮不斷。清庫存與零售渠道改革成為當(dāng)務(wù)之急。

　　安踏也被這波低潮所波及，甚至連丁世忠都迷失了方向。他一度站在廈門運(yùn)營中心的辦公室里看著自己的員工，有些疑惑地自問：這就是一家市值300億港元的公司嗎?這就是300億港元市值公司的員工嗎?

　　在丁世忠眼中，安踏病了，他需要很快找出病因。2012年，看上去安踏超越了李寧成為國內(nèi)體育用品行業(yè)的老大，但其營業(yè)收入與凈利潤卻分別下滑了14.4%與21.5%;而李寧公司更是陷入困局，虧損近20億元，收入下滑24.5%至67.39億元，毛利減少36.9%至25.50億元。匹克、特步、361°、中國動向[2.11%]等品牌也都面臨困境。

　　“為什么會走下坡路?一是商業(yè)模式多少年都沒有創(chuàng)新。我們以前就是做批發(fā)，把商品做完了做電視廣告，讓大家知道你這個品牌，賣給經(jīng)銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合征’，把自己當(dāng)成一個大企業(yè)。”丁世忠意識到，這種情況必須改變。

　　但說著容易做著難。李寧同樣看到了商業(yè)模式上的問題所在，在糟糕的業(yè)績面前，原CEO張志勇出局，李寧本人回歸，與TPG合伙人金珍君一起掌控公司，隨后像其他品牌商一樣開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作，但很快就陷入困境。其店鋪多數(shù)是加盟，分銷商利益錯綜復(fù)雜，想完成這樣一個大變革，沒有統(tǒng)一的思路幾乎不能完成。而金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層，在變革期間，這樣的動蕩無疑是雪上加霜。

　　安踏也曾經(jīng)歷變革的陣痛，但與李寧不同的是，它最終率先走出了低潮期�！捌鋵�(shí)民營企業(yè)也是被逼的，但逼出來的東西今天看來對安踏起到了很好的作用。”對于變革，張濤坦言。

　　具體措施是，過去安踏一年有4個季度的訂貨會，經(jīng)銷商訂完貨，品牌商就撒手不管了，調(diào)整后，安踏將訂貨會改為一年6次，并會建議經(jīng)銷商該訂多少貨。“以前是經(jīng)銷商承擔(dān)責(zé)任，其實(shí)經(jīng)銷商根本沒有辦法承擔(dān)，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色�！倍∈乐艺f。

　　在終端店面，品牌商需要經(jīng)銷商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系統(tǒng)，這樣可以及時了解店面每天哪些款式銷售好或不好，及時補(bǔ)貨與更新。與此同時，一些經(jīng)營不好的店鋪被迅速關(guān)閉。

　　“一開始(分銷商)不接受，那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時代結(jié)束了，現(xiàn)在得拿出精力、做出改變，該調(diào)整就調(diào)整，該動就動，如果干不了就換人�！睆垵�說。

　　當(dāng)部分經(jīng)銷商不愿意裝ERP系統(tǒng)(他們不愿意把自己的真實(shí)數(shù)據(jù)告訴品牌商)且不主動調(diào)整時，安踏就協(xié)助他們在全國主要縣市開設(shè)旗艦店。

　　對于這次變革，趙昂印象頗深。三年前加入安踏的他，負(fù)責(zé)區(qū)域零售渠道�！胺咒N商一開始的確需要時間適應(yīng)這種調(diào)整，但重點(diǎn)店鋪?zhàn)龀鲂Ч麃砹�，不用我們太費(fèi)力推動，經(jīng)銷商就主動調(diào)整了。”趙昂說。

　　跟李寧不同，安踏的店鋪多數(shù)屬于經(jīng)銷商自營，他們可以通過行政命令來推動變革。庫存處理就是最典型的例子。安踏在采取集體低價回購庫存舉措的同時，還開設(shè)了近200家工廠店，并通過電商渠道幫助經(jīng)銷商處理庫存。到2012年底，其庫存處理已基本完成。

　　但李寧公司由于加盟商利益復(fù)雜，處理庫存時，金額分配會引來各種糾纏。所以即使拿出20億元來進(jìn)行渠道改革，還是引來了一部分經(jīng)銷商的不滿。更關(guān)鍵的是，李寧將一部分收回來的貨物以超低價在凡客上促銷，這對其線下渠道是個不小的沖擊。

　　“賣給電子商務(wù)也好，其他渠道也罷，但如果最終流向我的市場通道的話，對新貨是有影響的。”一位李寧經(jīng)銷商表示，公司表面上把經(jīng)銷商的貨收走了，是對他們的幫助，讓他們?nèi)ビ喰仑�，但�?dāng)新貨上市的時候，突然這些被收走的庫存在凡客上出現(xiàn)了“地?cái)們r”，這對品牌是一個稀釋作用�！跋�費(fèi)者的第一反應(yīng)是：在網(wǎng)上是20元，在店里卻要200元，誰還會去李寧專賣店?”

　　這的確是一個不太明智的做法。張濤透露，安踏收回來的庫存會有一部分作為福利發(fā)放給員工，這對經(jīng)銷商既是幫助，又不會與線下渠道形成沖突。“安踏當(dāng)時的要求是，既要將庫存調(diào)整成良性，又不能讓常規(guī)店鋪品牌形象打折扣�！壁w昂表示。

　　與此同時，安踏也在進(jìn)行管理扁平化改革。之前公司擁有運(yùn)營管理部，下面有大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商，層層管理。改革后，安踏將這些層級逐一取消，公司直接設(shè)有一個銷售營運(yùn)部。

　　“我們大量的分區(qū)經(jīng)理是直接零售督導(dǎo)到單店，這個時候我們就有零售管理部，管渠道、開店的形象與陳列;另外有一個銷售的營運(yùn)部，負(fù)責(zé)貨品營運(yùn)，分配主訂、主推、主售，做品類組合;還有一個部門直接做執(zhí)行，做店員和銷售話術(shù)的培訓(xùn)�！睆垵�表示，這樣下來，大區(qū)沒有了，經(jīng)銷商自己做直營，加盟商的體系也沒有了，安踏可以實(shí)現(xiàn)扁平化管理，可以及時對市場做出準(zhǔn)確判斷。隨之而來的是，安踏在庫存處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新貨補(bǔ)充方面擁有了主動權(quán)，而經(jīng)銷商看到店鋪慢慢好轉(zhuǎn)自然會對品牌商更加信任。

　　到2013年底，安踏的零售改革已經(jīng)初見成效，而作為競爭對手的李寧卻進(jìn)展不大。甚至李寧公司的高管也承認(rèn)，同樣進(jìn)行零售渠道改革，兩家公司取得的成效不可同日而語。至于原因，他總結(jié)說：“李寧的渠道管控很失敗，其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是，安踏的執(zhí)行力絕對超過李寧�！�

　　修煉內(nèi)功

　　“李寧公司對外說的時候沒有做，而安踏卻已經(jīng)在行動了�！�

　　安踏副總裁張濤如此形容這兩家公司在清庫存與零售渠道改革方面的迥異表現(xiàn)。在他看來，安踏之所以比李寧更成功，很大一部分原因在于，在2008年隨后的幾年里，它通過引入高級職業(yè)經(jīng)理人并給予其充分發(fā)揮空間等方式夯實(shí)了自己的內(nèi)功，同時將市場與渠道做足，具備了一定的抗擊打能力。

　　在執(zhí)行力層面，丁世忠、鄭捷、張濤等安踏高管的確更為高效，他們在戰(zhàn)略上更清晰，對品牌經(jīng)營的專注度也更高，而這些正是安踏由一個不知名的二線品牌晉升為國內(nèi)體育用品龍頭的重要因素。

　　“安踏?我來之前甚至分不清它和特步。”張濤于2008年2月加入安踏，在這之前，他在很長一段時間內(nèi)都聽不到安踏的聲音。這可以理解，當(dāng)時沒有多少人會注意到這家來自晉江的二線品牌。而他之所以加盟，源于丁世忠的一番豪言壯語：“我們共同把它做到國內(nèi)第一�！�

　　張濤曾在聯(lián)想和萬達(dá)工作，它們均是行業(yè)翹楚�！奥�(lián)想是第一，大連萬達(dá)也是第一。我覺得經(jīng)過管理層的努力，把一家行業(yè)排名比較靠后的公司做到第一，是一件讓人很興奮的事情�！痹�本打算創(chuàng)業(yè)的張濤，聽了丁世忠的規(guī)劃后有些心動。

　　最終打動張濤的還是丁世忠的為人。一次，張濤給他發(fā)短信，由于在大公司養(yǎng)成的職業(yè)習(xí)慣，他在短信開頭寫了“尊敬的丁總”等客套話，結(jié)果被丁世忠訓(xùn)斥了一頓�！八�告訴我說，以后寫短信不要這么啰嗦了，有什么就說什么。”張濤回憶說，“他為人很坦率、直接、有親和力，跟你說話的時候非常實(shí)際�！�

　　與張濤不同，在加入安踏之前，鄭捷曾供職過兩家跨國公司：寶潔與銳步。“它是一個年輕的體育用品公司，在一個快速成長的軌跡上�！边@是鄭捷在加入之前對安踏的最深印象。在他看來，當(dāng)時“安踏在品牌運(yùn)營當(dāng)中的方方面面都不是很成熟”。

　　事實(shí)上，鄭捷跟丁世忠在2005年就相識了，之前他是銳步中國區(qū)總經(jīng)理，作為同行他經(jīng)常關(guān)注丁世忠和安踏公司，丁也曾多次勸說其加盟。后來，鄭捷管理下的銳步被阿迪達(dá)斯收購，其籃球業(yè)務(wù)逐漸被取代。由于可施展的空間越來越小，鄭捷最終在2008年加盟了安踏。

　　“那時安踏還是中國體育品牌的第二名，離第一名還有很大距離，但他(丁世忠)有很大的企圖心，為安踏成為中國體育用品老大做了很多，這是我最欣賞的地方�！编嵔菡f，丁世忠給他印象最深的是對這個行業(yè)的激情，這是與許多民營企業(yè)家相比最突出的地方。

　　這兩位職業(yè)經(jīng)理人的加入，給安踏帶來了更多的施展空間。這其中就包括在2009年取代李寧談下了與中國奧委會的贊助協(xié)議。

　　“我很不愿意看到的一句話是：安踏替代了李寧，成為中國奧委會合作伙伴。這個概念是錯誤的。”張濤說，在中國奧委會歷史上，這還是第一次提出合作伙伴的概念，是基于一個四年周期的打包開發(fā)。

　　過去，對中國奧委會的贊助都是分散的，比如亞運(yùn)會的時候有一家贊助商，奧運(yùn)會時再有一家贊助商，而這次安踏則是四年整體打包下來�！白尠蔡じ�冠軍、金牌、國旗、五環(huán)連在一起，品牌高度一下就上去了�！睆垵�表示，這樣的贊助會有延續(xù)性，效果更明顯。

　　同年，安踏宣布收購百麗國際[1.13%]旗下品牌FILA在大中華區(qū)的所有經(jīng)營與運(yùn)營權(quán)，代價是6億港元，鄭捷加盟安踏也被媒體稱為是“為收購而來”。定位于中低端市場和大眾消費(fèi)者的安踏，此舉的目的是想爭奪部分高端用戶。丁世忠透露，到今年這個高端品牌才實(shí)現(xiàn)盈利。截至6月底，位于內(nèi)地、香港及澳門的FILA專賣店已達(dá)441家。

　　鄭捷加盟后，他的一項(xiàng)很重要的工作就是制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略，將安踏從消費(fèi)者眼中的“知名公司”變?yōu)椤皳磹酃�司”，并提出�?013年成為國內(nèi)體育第一品牌——不僅市場份額要成為第一，其品牌美譽(yù)度同樣要成為第一。面對三四線消費(fèi)者，安踏要成為他們的朋友。

　　“這些消費(fèi)群體怎么認(rèn)識自己?他們在想什么?我們需要去了解�！编嵔菡f，“雖然很多人說90后或許有著更優(yōu)渥的生活，但我還是看到了工廠里的務(wù)工者、籃球場上的大學(xué)生……我們的品牌傳播應(yīng)該給他們一個更好的觸動�！�

　　同時，鄭捷對公司提出了這樣的提問——安踏是誰?愿景是什么樣的?達(dá)成這個愿景要有什么策略?每個策略下面需要有什么行動?這個策略是不是能夠達(dá)到我們的愿景?

　　這樣系統(tǒng)地對安踏品牌進(jìn)行定位與梳理，是這家公司之前所沒有的�！拔壹尤胍院螅�看到公司很多工作都是點(diǎn)狀，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，覺得某一個點(diǎn)很重要，就所有的東西都盯著這個點(diǎn)，而不是站在大的戰(zhàn)略層面來看企業(yè)�！编嵔菡f，作為管理層，他需要用整合營銷的概念來改變現(xiàn)狀，將安踏帶上一個新臺階。

　　“我現(xiàn)在也不能說安踏的品牌就是消費(fèi)者摯愛的品牌，但是我們原來從知名到摯愛可能是15分段，現(xiàn)在至少已經(jīng)是30分段或35分段了，未來要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝這個目標(biāo)去推進(jìn)�！�

　　“讓阿迪、耐克睡不著覺”

　　丁世忠說，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他們管理層基本上每天都在開會，研究如何推進(jìn)企業(yè)變革�！拔覀兠刻焐习嘤谐�過六個小時在研究變革的事情，到現(xiàn)在我們還在研究下一步該怎么走，我今天(10月10日)就開了一天的會�！�

　　作為這家民營公司的最高決策人，丁世忠每天都像機(jī)器一樣高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。安踏的口號是“永不止步”，某種意義上說，他本人就是這句口號的最佳代言人。

　　即使是十一期間，他也沒有休息，而是趕到了重慶、成都等區(qū)域市場�！跋率袌觥笔撬�多年來養(yǎng)成的習(xí)慣，過去兩年他跑過的市場超過500個，其中還包括很多縣級市場。今年7月，丁世忠在參加西寧一個慈善活動時，還抽空巡視了當(dāng)?shù)亻T店，盡管當(dāng)時他還有點(diǎn)高原反應(yīng)。

　　“重慶是假貨爆發(fā)地區(qū)。”丁世忠將手機(jī)里的照片翻給《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者看，這是他在去往重慶的高鐵上隨手拍下的。他指了指照片上乘客穿著的帶有安踏標(biāo)識的鞋子，說：“這些鞋子十雙有三雙是假貨，我當(dāng)時就給區(qū)域市場負(fù)責(zé)人打電話，要對此事進(jìn)行重點(diǎn)處理�！�

　　不僅丁世忠，安踏大部分高管在十一期間都跑到各級市場巡店�！袄习宓娘L(fēng)格與精神，決定了這個品牌的精神�！壁w昂說，“安踏其實(shí)是一個由屌絲成長起來的品牌，靠的就是勤奮和執(zhí)行力�！�

　　現(xiàn)在，這家品牌的市值已經(jīng)超過370億港元，比李寧、特步、匹克、361°四家市值之和還多，但丁世忠并沒有打算就此坐享勝利果實(shí)，他依然凡事親力親為，以身作則。擺在他面前的道路很清晰：要保住安踏國內(nèi)體育品牌領(lǐng)軍者的地位，還要在2020年前在各個細(xì)分市場均成為國內(nèi)市場第一。這無疑也意味著，安踏必須得跨過耐克、阿迪這兩座國際品牌的大山。

　　對于超過耐克和阿迪達(dá)斯的野心，丁世忠絲毫沒有避諱，但他也表示，并不會以對方的模式挑戰(zhàn)他們。事實(shí)上，完全模仿國際品牌的玩法，未必會取得好效果。2010年，李寧進(jìn)行了激進(jìn)的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齊，結(jié)果卻栽了大跟頭。

　　“中國為什么各行各業(yè)到一定程度都出現(xiàn)嚴(yán)重同質(zhì)化?原因就在于沒有尋找差距。”在丁世忠看來，體育用品市場一直都在增長，對企業(yè)而言，關(guān)鍵是找準(zhǔn)定位，經(jīng)得住誘惑，不要盲目跟風(fēng)�！耙�怎么跟耐克和阿迪達(dá)斯競爭呢?我們錢沒他們多，規(guī)模沒他們大，品牌歷史也沒他們久，只能進(jìn)行差異化競爭。安踏的目標(biāo)是大眾市場，而大眾消費(fèi)者追求的就是性價比。中國還有一半人買不起我們的產(chǎn)品，你說這個空間還有多大?”

　　與眾多不看好體育用品的行業(yè)人士不同，丁世忠對這個行業(yè)充滿信心。原因是，他走遍了中國大大小小的市場，發(fā)現(xiàn)在很多三四線城市，學(xué)生打球時穿的都不是籃球鞋，市場需求量應(yīng)該很大�！绑w育用品產(chǎn)業(yè)就是健康產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在中國占比還是太低。拿運(yùn)動鞋來講，人家歐美人均四雙到五雙，我們連一雙都不到�！�

　　按照丁世忠的目標(biāo)，安踏要銷售1億雙球鞋，他判斷，中國未來會有5億雙運(yùn)動鞋的需求，安踏要賣出其中的五分之一�！爸袊�有13億人，如果13個人里有一個人買安踏鞋，安踏就能賣出至少1億雙，但現(xiàn)在離這個目標(biāo)還有一段距離�！�

　　為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在不遺余力布局大眾市場的同時，拿下眾多重量級資源的安踏，也在實(shí)施多品牌戰(zhàn)略：原有的安踏品牌依然布局在面向大眾消費(fèi)者的普通店鋪，NBA品牌占據(jù)電商渠道，而FILA則占據(jù)高端的百貨商場。

　　丁世忠透露，隨著旗下品牌越來越多，為了適應(yīng)多品牌管理的集團(tuán)化，其內(nèi)部架構(gòu)也正在重組。只不過，對于品牌上移的想法，丁世忠始終持謹(jǐn)慎態(tài)度，因?yàn)槔顚幍氖�敗案例讓他記憶猶新，他不想采取冒進(jìn)的品牌重塑方式，而是希望能收購一個國外品牌來擺脫安踏的草根形象。他的參考對象是吉利與聯(lián)想，這兩家中國公司分別收購了沃爾沃與IBM，最終布局國際市場。

　　不過，丁世忠并沒有想那么快就實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)�！拔覀冞�是要務(wù)實(shí)一點(diǎn)，品牌需要一個積累時間�！彼�說，自己不會做沒有把握的事情，做事情必須要有充分的準(zhǔn)備�！拔覀兊浆F(xiàn)在沒有失敗過，人家說我比較幸運(yùn)，但是不可能每件事都是幸運(yùn)的�！�

　　他清醒地認(rèn)識到，作為中國本土品牌的安踏，與國際一線品牌相比差距明顯，短期內(nèi)，這種品質(zhì)與形象上的落差很難被抹平，所以步子不能邁得太快。

　　就拿安踏重點(diǎn)發(fā)力的籃球鞋來說，在球鞋設(shè)計(jì)與專業(yè)度上，安踏還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如耐克等品牌�！半m然安踏有廣泛的群眾基礎(chǔ)和較低的價格，但是耐克太強(qiáng)大，真正打球的人尤其在意球鞋的科技含量�！弊鳛榘蔡�員工的趙昂認(rèn)為，在品牌形象與高端消費(fèi)者的認(rèn)可度上，安踏與其未來的競爭對手阿迪、耐克相距甚遠(yuǎn)，甚至還不如李寧�！爸�前還是覺得(安踏)太草根，跟李寧差點(diǎn)，現(xiàn)在這種觀念正在逐漸改變。”

　　一位行業(yè)內(nèi)人士一針見血地指出了安踏品牌形象方面的癥結(jié)所在：“安踏這家公司很難有引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新，基本上它還是停留在模仿+改進(jìn)的階段�！�

　　也正因?yàn)槿绱�，在安踏的各種會議上，丁世忠反復(fù)強(qiáng)調(diào)安踏前面的路還很長，不能滋生驕傲自滿情緒�！八�每次開會時都要強(qiáng)調(diào)(不要驕傲自滿)這一點(diǎn)�！睆垵�說，對于安踏大到品牌的經(jīng)營與升級、小到公司日常瑣事等每項(xiàng)事物，丁世忠始終都表現(xiàn)得異常謹(jǐn)慎與冷靜。

　　唯一一次的例外，可能來自于今年10月13日與NBA合作協(xié)議的簽署儀式上。當(dāng)日，在中國人民大學(xué)的世紀(jì)館里，宣布拿下NBA資源的丁世忠目光如炬，躊躇滿志。

　　“我估計(jì)耐克和阿迪達(dá)斯的CEO這段時間都睡不著覺，他們肯定在研究怎么在中國籃球市場和我們競爭。同樣一雙籃球鞋，耐克和阿迪達(dá)斯賣1000多元，我們賣399元，而且我們還有NBA品牌背書，他們怎么可能睡得著?”

　　半個月后的10月29日，NBA新賽季常規(guī)賽正式開打，而對于丁世忠來說，新的比賽同樣開始了。(應(yīng)采訪對象要求，文中趙昂為化名)