揭秘宜家成功的秘訣：一體化品牌戰(zhàn)略 “模塊”式體系低耗高效

在過去10多年的時(shí)間里，電子商務(wù)的交易額獲得了數(shù)以萬倍計(jì)的增長，從默默無聞到逐漸成為主流的零售業(yè)態(tài)，更是以其破壞性創(chuàng)新的威力令整個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)百年建立起來的商業(yè)體系危機(jī)重重。沃爾瑪、百思買、蘇寧、國美等一大批傳統(tǒng)零售企業(yè)身陷泥淖，而與此同時(shí)他們也在竭力地?fù)肀н@一趨勢。比如沃爾瑪在中國控股了網(wǎng)上零售超市“一號店”，蘇寧、國美等也有自己的電商平臺，但是宜家卻好像是其中的異類。

　　2014年9月，據(jù)路透社報(bào)道，宜家公司宣布，本財(cái)年(2013年9月1日至2014年8月31日)宜家實(shí)現(xiàn)銷售額 287億歐元(約合 370億美元)，同比增長5.9%，而去年同期報(bào)告的增速僅為3.2%。公司CEO Peter Agnefjall表示，“我們見證了銷售水平的繼續(xù)回升，很高興看到我們在各大市場的銷售都有增長，尤其是在南歐這樣受經(jīng)濟(jì)環(huán)境拖累的市場�！�

　　能夠置身電商浪潮之外，IKEA（宜家）勢必有其獨(dú)到的成功秘訣。據(jù)筆者以為，IKEA成功之處就在于，從以沃爾瑪為代表的成本領(lǐng)先路線，和以西爾斯為代表的品牌歧異路線之外，走出了同時(shí)也是開創(chuàng)了第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜，這種第三路線為IKEA創(chuàng)造了驚人的競爭力體系。

　　一、一體化品牌戰(zhàn)略形成對品牌的絕對控制

　　對于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個(gè)有益的補(bǔ)充部分，絕不可能“喧賓奪主”，無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。比如家樂福確實(shí)舉世皆知令人油然而生購物欲，但是“家樂福”牌的衛(wèi)生巾可能就無人知曉更談不上有什么吸引力了。這實(shí)際上就意味著零售商僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權(quán)益。

　　然而，IKEA并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，他更希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球，IKEA首創(chuàng)了“一體化品牌”的模式，實(shí)現(xiàn)了制造商品牌和零售商品牌完美融合。基于此種理念，IKEA一直堅(jiān)持由自己親自設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計(jì)師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”，以實(shí)現(xiàn)所有產(chǎn)品均標(biāo)有“

　　Design and Quality，IKEA of Sweden”的目標(biāo)。所以對于IKEA而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對他進(jìn)行所謂的“分銷鏈管理”。

　　在近兩年面對電商的沖擊時(shí)，“一體化品牌戰(zhàn)略”的優(yōu)勢就很顯著了。2013年“雙十一”前夕，包括居然之家、紅星美凱龍、吉盛偉邦等在內(nèi)的國內(nèi)外19家家居賣場聯(lián)手抵制天貓促銷，一時(shí)間炒的紛紛揚(yáng)揚(yáng)，而宜家卻并不在此之列。這背后反映的是自營和平臺兩種商業(yè)模式在面對電子商務(wù)沖擊時(shí)的不同生存狀況。

　　從本質(zhì)上來說，居然之家、紅星美凱龍等家居賣場和天貓是類似的經(jīng)營模式，就是“商業(yè)地產(chǎn)”，本身并不從事生產(chǎn)和銷售，而是通過招商吸引大量商家入駐，以租金或者傭金作為主要的盈利模式。因此這兩種商業(yè)模式實(shí)質(zhì)上是沖突的，而電子商務(wù)對前者的沖擊非常大，所以有了上面的抵制事件。

　　電商是一場“去渠道化”的運(yùn)動，而宜家并不是一個(gè)單純的渠道，更是一個(gè)具有核心競爭力的零售品牌，強(qiáng)勢的品牌依然在電子商務(wù)時(shí)代具有強(qiáng)大的號召力。對宜家而言，與天貓、京東等電商平臺也更多是合作關(guān)系，而非直接競爭。

　　二、“模塊”導(dǎo)向使得研發(fā)設(shè)計(jì)體系低耗高效

　　IKEA的研發(fā)體制也非常獨(dú)特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。IKEA發(fā)明了“模塊”式家具設(shè)計(jì)方法，這樣不僅設(shè)計(jì)的成本得以降低(因?yàn)榛�本每一種設(shè)計(jì)都是可制造的，不會因?yàn)榇罅康脑O(shè)計(jì)方案不具備可實(shí)施性而去莫明地浪費(fèi)成本)，而且產(chǎn)品的成本也能得到降低(模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流)。

　　IKEA的設(shè)計(jì)理念是“同樣價(jià)格的產(chǎn)品誰的設(shè)計(jì)成本更低”，因而設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)中競爭焦點(diǎn)常常集中在是否少用一個(gè)螺釘或能否更經(jīng)濟(jì)地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會產(chǎn)生杰出的創(chuàng)意。

　　可能IKEA是唯一能深刻理解“簡單即美”的機(jī)構(gòu)，他用“簡單”來降低顧客成本，用“美”來提高顧客價(jià)值，從而在顧客讓度價(jià)值上無人能匹。

　　三、OEM管理在全球范圍內(nèi)尋求競爭優(yōu)勢

　　盡管所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作由IKEA自己進(jìn)行，但為了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范圍內(nèi)進(jìn)行制造外包。IKEA在全球33個(gè)國家有40個(gè)貿(mào)易辦事處負(fù)責(zé)宜家全球的OEM運(yùn)作，每年在55個(gè)國家有超過2000個(gè)供應(yīng)商會為此而展開激烈競爭，只有在保證質(zhì)量的同時(shí)能達(dá)到最低成本的供應(yīng)商才有可能得到大額訂單，而且這些供應(yīng)商在接到定單之后也并非可以“高枕無憂”，因?yàn)镮KEA將會時(shí)常去考核它們。

　　盡管IKEA的供應(yīng)商來自不同的國家和地區(qū)，然而IKEA要求供應(yīng)商提供具有國際化和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，這意味著IKEA的產(chǎn)品在全球擁有統(tǒng)一質(zhì)量和統(tǒng)一款式。

　　不僅如此，IKEA每年會重新評估其供應(yīng)商績效，像中國這樣的勞動力成本更加低廉的國家的供應(yīng)商越來越受到青睞。據(jù)最新數(shù)據(jù)，中國已成為宜家家居全球最大的生產(chǎn)基地，公司22%的產(chǎn)品都是在中國生產(chǎn)的。目前宜家家居在中國有350家供應(yīng)商，近兩年增加了70家供應(yīng)商。帶來的直接效應(yīng)就是：從2000年至今，宜家家居在中國市場的價(jià)格平均下降了50%。