安踏是如何從死人堆里爬出 并成為國內(nèi)第一的？

中國體育用品品牌的悲催往事

　　易建聯(lián)的脫鞋事件總有種打臉的感覺，私下里覺得李寧的品牌價值應(yīng)該是受到了一萬點的傷害的，于是去看了下市場的反映，奇怪，股價倒沒怎么跌——是不是本就奄奄一息，再殺它也沒意思了?

　　順手又把港股上的五家體育用品品牌的股價拉在一起對比了一下，這一對比倒吸了口涼氣：

　　1、過去5年，真的是國內(nèi)體育用品的悲慘歲月;

　　2、原來李寧國內(nèi)口碑還在，但不做老大其實已經(jīng)很多年了;

　　3、除了安踏，其他家?guī)缀醵佳傺僖幌ⅲ�趴在地板�?

　　先看復(fù)權(quán)后的股價：

特步、361度、匹克有些看不清，請看下圖：

五家上市公司中，唯有安踏復(fù)權(quán)后的股價創(chuàng)了歷史新高，并且較上一個峰值高出了近75%左右，剩下四家中，特步表現(xiàn)略好點，但離前期峰值還很遠(yuǎn)，至于361度與匹克，相比于2010年的峰值分別還有近50%和30%左右的折價——就這樣，匹克還憤怒地告別香港，回A股去了。而最慘的要數(shù)國內(nèi)體育第一品牌李寧了，按后復(fù)權(quán)處理，目前股價為6.44左右，距離它曾經(jīng)逾30元的峰值，跌去了近80%。

　　發(fā)生了些什么?

　　對比一下自2010年以來五家上市企業(yè)的營收和凈利潤：

可以看到，從2011年起，安踏基本上從李寧手上接過了國內(nèi)體育品牌第一的位置，并且安踏是五家上市企業(yè)中最先觸底再次實現(xiàn)業(yè)績大幅增長的，只有安踏，無論是營收還是凈利潤在2015年都創(chuàng)下了歷史新高。

　　我去查了下中國體育用品市場份額情況，雖說自2011年來國內(nèi)體育用品行業(yè)開始進(jìn)入寒冬，但國外品牌如耐克，阿迪卻是在繼續(xù)攻城略地，新興起來的品牌NEW BALANCE也獲得了快速的增長，國內(nèi)也只有安踏2015年市場份額9.9%，勉強超過了2011年的市場份額9.5%，其他四家都未超過2010年時的市場份額，李寧2015年市場份額僅5.5%，2010年時最高達(dá)到9.7%。

這種體育運動品牌的巨大格局變遷圖里面，有許多問題可以探討，我現(xiàn)在想探討的是：為什么就安踏從死人堆里爬了出來，并走到了國內(nèi)第一的位置?以及安踏是否還可以投資?

　　安踏怎么從死人堆里爬出來并當(dāng)上國內(nèi)老大的?

　　從財務(wù)數(shù)據(jù)出發(fā)看.

　　先看毛利率(注：阿迪達(dá)斯2015年在中國的毛利率高達(dá)57%)：可以看到，安踏原來的毛利率水平是歸在361度、特步、匹克一類的，不過2013年以來，它的毛利率水平在不斷提高，已經(jīng)與李寧一個水平了。

這與安踏產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整有關(guān)，安踏開始只有三個產(chǎn)品系列：安踏、安踏兒童、運動生活，一直以來都是定位大眾市場。安踏并不想改變安踏產(chǎn)品系列的定位，于是在高端市場上采取了收購政策，2009年安踏收購了定位高端的FILA，經(jīng)過幾年的經(jīng)營，F(xiàn)ILA取得了不錯的表現(xiàn)。

　　從2010年起，安踏開始與NBA合作以提升自己在籃球方面的專業(yè)形象，并于2014年推出了仍然定位大眾市場但定價相對安踏其他產(chǎn)品價格要高的NBA品牌。前不久安踏第一次公布了非安踏產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，其第三季度零售金額較2015年同期增長了60%到70%，這反映了安踏的NBA品牌與FILA品牌的增長性不錯。

　　此外，2012年安踏在網(wǎng)點的管理上把安踏系列與運動生活系列并在了一起，并從2013年起不再提運動生活系列，反映了安踏在大眾市場上對運動時尚的淡化，進(jìn)一步強調(diào)自己的專業(yè)性。

　　可以看到，安踏的定位清晰，路徑明確。比起2010年李寧突然換LOGO，改變定位，安踏走的非常穩(wěn)。

　　我覺得這種定位最大的好處是獲得了另一個消費趨勢的福利——消費滲透：即消費向二三線城市的滲透。隨著人均收入的提高，一個非常熱的詞是消費升級，但是這一般是指一線城市的消費升級，二三線城市的消費升級卻被忽視了。去知乎上查對幾家體育運動品牌的評價，一個挺有意思的事是，大家都在黑安踏。我想知乎上的用戶可能來自一線城市居多，這跟幾個月前還看不起VIVO、OPPO的人差不多。前不久，我一個朋友還咬定VIVO、OPPO的數(shù)據(jù)造假。如果跳出北上廣深的局限，二三線的消費滲透同樣藏著無限多的機會。安踏目前的主要收入是來自安踏品牌，而這個品牌的銷售網(wǎng)點主要分布在二三線城市。

　　再來看凈利潤率水平(注：這里耐克與阿迪的數(shù)據(jù)是整體的，并不是單指中國數(shù)據(jù))：可以看到，安踏的凈利潤率水平遠(yuǎn)高于同業(yè)。

這個結(jié)果挺令我驚訝的，因為安踏的產(chǎn)品價位是處于中下水平的(這從其過去的毛利率可以看出)，但是它的凈利潤率卻是最高的，這從側(cè)面反映出安踏的運營非常有效率，管理層對每一分錢的成本都花得非常仔細(xì)。

　　我對比了李寧與安踏在廣告營銷與研發(fā)支出，可以看到，與李寧相比，安踏在研發(fā)上面的支出一點也不吝嗇，比例在不斷提升，從業(yè)績上看這確實給安踏帶來了提升。不過在廣告營銷支出上，安踏卻比李寧吝嗇的多，但安踏的業(yè)績要明顯好于李寧。這也體現(xiàn)了安踏管理層在花錢上的謹(jǐn)慎。

毛利率跟凈利潤率是運營的結(jié)果，在談到體育用品品牌的運營時，一個必須談的問題是過去幾年的庫存危機。我去查了下港股里五家體育品牌在過去5年的網(wǎng)點數(shù)據(jù)(注：安踏與361度的數(shù)據(jù)均未包括兒童店，同時安踏的FILA店也未包含其中)，見下圖：

可以看到，安踏網(wǎng)點減少的數(shù)目及減少的速度遠(yuǎn)小于李寧，這反映了安踏的網(wǎng)點質(zhì)量遠(yuǎn)高于李寧。安踏怎么做到這一點的由于沒有調(diào)研，我也不清楚。咨詢過一位朋友，他說安踏對非常重要的加盟店，會選擇入股，有的店甚至入股達(dá)51%，渠道控制力非常強。

　　我查找到的信息有一個挺令我注意，就是丁世忠(安踏的董事會主席)在兩年內(nèi)幾乎走遍了中國所有的地級市，總數(shù)超過500個，拉網(wǎng)式踩點后丁世忠就開始大刀闊斧開展提振計劃：改革訂貨方式，降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財務(wù)補貼的方式分擔(dān)終端壓力，調(diào)低并控制訂單數(shù)量等。這種執(zhí)行力是非常強悍的，因此，安踏最早完成了去庫存，為日后的健康增長打下了基礎(chǔ)。

　　安踏未來的投資價值

　　老實說，從已經(jīng)知道的結(jié)果(安踏走到了第一的位置)然后去填理由(安踏是如何走到第一的)是非常容易的，而判斷未來卻是非常非常難的。安踏目前的估值水平如下圖(注：耐克的業(yè)績是一季度的，阿迪達(dá)斯是2015年的).

從估值指標(biāo)上看，相比而言，安踏不算便宜，也不算貴。

　　其實像這樣的大市值股票，在港股基本上是不可能存在低估的投資機會，所以說價值修復(fù)短期獲得收益是不大可能的。安踏的市值最終取決于它未來的成長性，如果安踏的業(yè)績在未來10年真做到了千億，那市值應(yīng)該是什么樣的不用多說。

　　我覺得一個公司的成長性有兩個關(guān)鍵的因素，第一個是行業(yè)的成長性，第二個更重要，是人，投資也是投人。

　　關(guān)于體育用品行業(yè)的成長性不多說，盡管消費升級確實在發(fā)生，這從耐克與阿迪達(dá)斯的市場份額逐年上升可以看出，但是二三線的消費滲透還在繼續(xù)。回到市場份額趨勢，可以看到體育用品行業(yè)的集中度在提升，但這主要是耐克與阿迪達(dá)斯貢獻(xiàn)的，它們的收入來源主要在一線城市，因此二三線的市場其實是更分散的，未來有望提高。

主要來說下第二個因素：人

　　前面說安踏怎么從死人堆爬出來并當(dāng)上老大的，其實無論是清晰的定位，還是強悍的執(zhí)行力，都最終是人干出來的。

　　貼在丁世忠身上的標(biāo)簽有：勤奮、事無巨細(xì)、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)能力、務(wù)實主義……

　　丁世忠的勤奮與執(zhí)行力，從他兩年內(nèi)踩點逾500家城市可以看出來。在細(xì)節(jié)上面，丁世忠會細(xì)到注意贊助場上安踏廣告滾動的時間。我覺得，安踏能取得遠(yuǎn)超同業(yè)的凈利潤率，一個重要的原因就是它的管理層意圖榨干在成本上花出的每一分錢。

　　丁世忠還擁有非常強大的學(xué)習(xí)能力，并且具有極高的轉(zhuǎn)化效率，這推動了安踏的進(jìn)化。舉個例子，庫存危機出現(xiàn)后，安踏提出了由品牌批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型。為此丁世忠拜訪了百麗的盛百椒和達(dá)芙妮的陳英杰，了解百麗的供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)和達(dá)芙妮的零售運營系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告訴丁世忠達(dá)芙妮花了8年時間才完成自營零售體系的改造，但丁世忠將渠道轉(zhuǎn)型時間壓縮至三到五年。

　　同時丁世忠是個非常務(wù)實的人。耐克背靠美國文化，阿迪達(dá)斯擁有歐洲的足球基因，這種土壤可以滋養(yǎng)偉大的體育品牌。但是國內(nèi)體育品牌多產(chǎn)生于90年代的中國，那時候的中國體育環(huán)境決定了培育體育品牌的難度，所以國內(nèi)體育品牌一開始基本走的是復(fù)制+渠道模式，這就拱手把高端市場讓給了國外品牌如耐克、阿迪達(dá)斯。丁世忠深知安踏的品牌價值不足以與耐克等抗衡，所以安踏一直強調(diào)的是提供性價比高的產(chǎn)品，這種定位是出自對自身天然短板的深刻認(rèn)識。

　　在高端市場這塊，安踏選擇了收購政策，2009年安踏從百麗手上收購了意大利品牌FILA，2015年門店數(shù)量達(dá)到了591家，2016年取得桑迪特在中國地區(qū)的經(jīng)營權(quán)，曾經(jīng)有傳聞安踏意圖收購PUMA。我覺得安踏管理層的能力及FILA的成功運營經(jīng)驗可以幫助它駕馭其他國際品牌的運營。

　　還有一點，丁世忠出生于1970年，現(xiàn)在才46歲，大有可為。

　　結(jié)語

　　從2010年體育用品行業(yè)進(jìn)入危機以來，行業(yè)一片垂死，安踏是唯一一個“活著”走出來的，業(yè)績與股價都創(chuàng)了新高，低調(diào)地走到了國內(nèi)第一的位置。

　　安踏成功源于它清晰的定位、強大的執(zhí)行力與運營效率，這些歸根結(jié)底是人。安踏的董事會主席今年46歲，過去安踏的業(yè)績是丁世忠能力的證明，投資即是投人。

　　從這個角度看，如果未來中國真能出一家耐克或者阿迪，也許非安踏莫屬。