茵曼線上品牌，卻在線下開了450家門店，背后的原因是……

在剛剛過去的9月，茵曼品牌創(chuàng)始人方建華、韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光就“線上品牌是否應(yīng)該線下化”展開了一場激烈的辯論。這場辯論也一度成為媒體關(guān)注的焦點。方建華認(rèn)為線上線下融合是大勢所趨，趙迎光則認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)品牌應(yīng)該繼續(xù)深耕線上市場。

這已經(jīng)不是二人第一次意見相左。自2015年茵曼提出“千城萬店”計劃以來，爭論就從無休止。

2016年雙十一前夕，方建華在動員大會上，再次強調(diào)了線上線下融合的重要性，并放言“我倒想看看，硬撐著說只干線上的某友商能憋多久”。趙迎光隨后在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)文章予以回?fù)簦�“如果某友商是指韓都衣舍，建議直接說出來”。

再將時間拉回當(dāng)下，在接受《中國企業(yè)家》采訪時，方建華稱2017年，茵曼整個線下銷售額預(yù)計達(dá)到3億，占茵曼總銷售額的30%左右，這似是一張令人滿意的成績單。反觀韓都衣舍，古力娜扎微博宣布成為韓都衣舍最新代言人，此消息一經(jīng)發(fā)布，便獲得粉絲們超過34萬次的點贊和轉(zhuǎn)發(fā)，也足以見韓都衣舍的粉絲效應(yīng)及線上運營的能力。

9月28日，阿里旗下本地生活平臺口碑聯(lián)合CBNData發(fā)布《2017線下零售新生態(tài)報告》。報告指出，線下仍是現(xiàn)階段零售的主力陣地，但電商將持續(xù)擠占線下零售份額。預(yù)計到2020年，線上渠道預(yù)計將貢獻(xiàn)整體零售25％的銷售額�？梢钥隙ǖ氖牵瑢τ诰�上服裝品牌來說，根據(jù)市場演變，平衡不同的渠道戰(zhàn)略，變得至關(guān)重要。 

進(jìn)入瓶頸期

從2008年起，淘品牌伴隨著淘寶快速成長，在此過程中，茵曼、韓都衣舍、裂帛等一批線上服裝品牌也隨之興起，并先后在資本市場上市。然而梳理2010年之后的淘品牌歷史也不難發(fā)現(xiàn)，在電商品牌快速崛起的同時，也加快了“洗牌”的進(jìn)程。

據(jù)中國電子商務(wù)研究中心監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2015年，我國服裝網(wǎng)購市場交易規(guī)模達(dá)7457億元，同比增長21.2%，2016年達(dá)9343億元。不過，服裝網(wǎng)購交易規(guī)模增速相比往年并沒有明顯加快，反而出現(xiàn)放緩的趨勢。一方面，線上競爭越來越激烈，線上獲客越來越難，互聯(lián)網(wǎng)紅利日漸減退；另一方面，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等傳統(tǒng)線下品牌紛紛觸網(wǎng)，風(fēng)頭漸漸壓過淘品牌。近兩年“雙11”銷售榜的變化便可見一斑，不但榜首從韓都衣舍變?yōu)榱藘?yōu)衣庫，前十名中淘品牌更是所剩無幾。

線上流量越來越貴，“取之線下，用于線上”，成為很多電商品牌有待挖掘的新商機。

匯美時尚集團董事長、茵曼創(chuàng)始人方建華向《中國企業(yè)家》記者透露，互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌線上引流的成本很高，線上成本與線下成本已基本持平。而早前也有專家表示，“目前一些品牌的線上成本，已高于在一些三、四線城市線下開店的成本�！�

多品牌VS互聯(lián)網(wǎng)孵化平臺

2015年，韓都衣舍趙迎光曾接受《中國企業(yè)家》采訪，在他看來：傳統(tǒng)服裝企業(yè)有不少破百億的規(guī)模，但是對于淘品牌女裝而言，似乎十億就已經(jīng)是極致。究其原因，傳統(tǒng)服裝企業(yè)有較強的零售能力，可以圈住一定數(shù)量的店鋪，能夠?qū)⒎�裝賣到一定規(guī)模。但是在線上，選擇更多，女性消費者的個性化更為明顯。在有更多選擇的情況下，大品牌則會被無數(shù)的、相對來說更專業(yè)或者更加細(xì)分的小品牌肢解。在這一點上，茵曼與韓都衣舍似乎達(dá)成了共識。

2008年茵曼品牌創(chuàng)立時，只有20平方米的倉庫。2010年到2013年間，茵曼的銷售業(yè)績從7000萬增長到11.2億元，翻了接近15倍。而茵曼也一直奉行打造“個性品牌”，主打棉麻風(fēng)格女裝，并逐漸探索出多品牌戰(zhàn)略，以獨立公司方式存在，領(lǐng)域也從女裝過渡到慢生活生態(tài)圈。甚至跨品類做了“茵曼Home”，將產(chǎn)品擴展至了家居用品和小件家具，深耕“慢生活”的品牌主張。

與茵曼相比，韓都衣舍更像“互聯(lián)網(wǎng)孵化平臺”。韓都衣舍的小組制是以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系，產(chǎn)品小組由設(shè)計師、商品制作專員，訂單管理專員三人組成。產(chǎn)品小組有充分的自主權(quán)利，每個小組都是獨立核算、自負(fù)盈虧，遵循“少量多次”的原則，嚴(yán)格控制風(fēng)險庫存。

從2011 年至今，韓都衣舍以肉眼可見的速度不斷創(chuàng)造著新品牌，旗下20多個品牌涵蓋韓風(fēng)、歐美風(fēng)、東方風(fēng)等多種風(fēng)格。2015年，韓都衣舍率先提出二級生態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略，開啟了“品牌商+服務(wù)商”雙輪驅(qū)動模式。據(jù)公開數(shù)據(jù)表示，目前，韓都衣舍運營的品牌數(shù)量已接近100個，其中自有品牌達(dá)到22個，云孵化品牌（代運營品牌）超過60個。

線下豪賭

在諸多媒體報道中，趙迎光與方建華多被塑造為對立的角色。但在實際上，兩人私交甚篤，會時常交流想法，采訪中，兩人更多用“老趙”、“老方”來稱呼彼此。

2015年，茵曼正式宣布啟動線下門店招商計劃，宣稱將啟動“千城萬店”計劃。5年內(nèi)要在1000個城市里開到10000家門店。茵曼此舉引來不少爭議。然而實際上，方建華對于線下擴建的“執(zhí)著”早有跡可尋。2011年，茵曼就曾經(jīng)試水線下，店鋪數(shù)一度曾達(dá)到20家，2012年全部被迫放棄。

方建華告訴《中國企業(yè)家》，“當(dāng)時我設(shè)想店鋪中有一個很大的觸摸屏，可以在線下試穿，觸摸屏里看到更多款式、在線支付。但當(dāng)時這個設(shè)想太超前，沒有二維碼、沒有智能手機，購物體驗很不完善。”

在外界看來，茵曼與韓都衣舍存在最本質(zhì)的不同。某媒體人曾告訴《中國企業(yè)家》：“方建華最早就是做實業(yè)出身，骨子里就是線下市場，只不過因緣際會踏上了線上。而韓都衣舍從一開始就是線上起家的�！壁w迎光也曾表示：“老方是設(shè)計師出身，我是做互聯(lián)網(wǎng)的。雖然都是在天貓上成長起來的，但我們的基因不一樣�！�

在方建華看來，線上、線下全面發(fā)展才能“兩條腿走路”，才是真正的雙劍合璧。

“我為什么一定要做線下門店？首先，服裝是非標(biāo)品、是需要體驗的，傳統(tǒng)的線下品牌三年內(nèi)上線，的確給我們很大壓力。但是我們也通過此發(fā)現(xiàn)，線下覆蓋率高的品牌，品牌力越強，線上也越來越容易做�！本C合來看，方建華認(rèn)為，品牌應(yīng)該緊隨消費者的步伐，并通過良好的線下體驗，增強用戶對于品牌的認(rèn)知，在發(fā)掘?qū)嶓w零售潛力的同時，也能反哺線上。

“實際上線上線下結(jié)合的非常好的品牌已經(jīng)很多了，像海瀾之家、太平鳥等。原來的互聯(lián)網(wǎng)品牌融合的的確很少，但目前我自認(rèn)茵曼是發(fā)展的很好，我認(rèn)為之前線上品牌線下不成功的原因在于決心不夠、產(chǎn)品力不夠強。”

截至目前，茵曼已經(jīng)在全國開出門店450家，以中部地區(qū)為主，江西、湖南、湖北、四川、江蘇等省份比較突出，上海已有直營門店十余家。據(jù)方建華透露，2017年，茵曼整個線下銷售額預(yù)計達(dá)到3億，占茵曼總銷售額的30%左右。5年內(nèi)，線下銷售額會到20億的規(guī)模。

初露頭角

對于方建華來說，茵曼的“線下之路”已然交出了一份還不錯的成績單。而在此期間，對于線上品牌是否應(yīng)該線下化的爭論就從未停止過。在趙迎光看來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，無論是頻次還是規(guī)模，線上購物過去以及未來都將持續(xù)擴大。而線下成本居高不下，也是趙迎光堅定不開線下店的一個主要原因。

“消費者為什么越來越多地選擇線上？不僅僅因為便宜，是因為線上做內(nèi)容的手段方式方法，對于新一輪互聯(lián)網(wǎng)消費者來講是一種體驗。產(chǎn)品很重要，但是內(nèi)容更麻煩，對于人格化、類人格化的要求更高了。”趙迎光曾在一場公開演講中說道。在他看來，線上品牌應(yīng)該在如何提高“客單價”與“轉(zhuǎn)化率”上下功夫，而并非轉(zhuǎn)戰(zhàn)并不熟悉的線下市場。

對于此問題，方建華向《中國企業(yè)家》表示：“首先，茵曼目前目前保持正常盈利；第二，線下門店的客單價轉(zhuǎn)化率比線上高了一倍，凡是試過衣服的客戶，大半數(shù)都會選擇購買�！碑�(dāng)然，方建華此次的線下之路也并非一帆風(fēng)順，很多細(xì)節(jié)上的問題還有待調(diào)整。

目前，茵曼線上線下的價格和款式是完全同步的，這就導(dǎo)致很多時候茵曼與商場的促銷節(jié)點不同。在產(chǎn)品供應(yīng)上，據(jù)方建華介紹，茵曼目前的線下門店50%是下首單，50%是翻單，而這并不能達(dá)到他的理想值。在方建華看來，希望茵曼未來能能通過柔性化的供應(yīng)鏈，70%都實現(xiàn)翻單。

此外，茵曼在產(chǎn)品上也進(jìn)行了調(diào)整，這也從很大程度上解決了茵曼客單價的問題�！拔覀冊诰�下增加了更多價格比較高、材質(zhì)更好的產(chǎn)品，當(dāng)然這些產(chǎn)品在線上也有賣，只不過線上銷量不高，比如原來售價300多塊的襯衫，顧客在線下門店看到實體之后，對價格就不是很敏感了，線下銷量會更好。同時，消費者對產(chǎn)品的系列感、品質(zhì)要求更強了�！�

和國內(nèi)的市場環(huán)境一樣，茵曼和韓都衣舍也一直在變。而在目前的階段，每個人、每個品牌或許都對新零售有不同的理解。就在不久前，趙迎光朋友圈爆出韓都衣舍今年“雙十一”6個億的銷量目標(biāo)。據(jù)悉，2016年雙十一的主品牌銷售目標(biāo)為2億元，而在去年雙十一當(dāng)日，韓都衣舍集團的實際銷售額突破了3.62億元。

對于方建華來說，線下的版圖才剛剛開始，而對于整個服裝市場來講，茵曼不過“初露頭角”。在做茵曼之前，方建華曾做過十年的外貿(mào)，可以說供應(yīng)鏈一直是他的其強項，而全渠道對茵曼的商品管理也有很大幫助。方建華希望茵曼在未來的5-8年內(nèi)能達(dá)到50億的體量，線上、線下占比都為50%。

“然而我并不鼓勵所有線上品牌都線下化，畢竟每個品牌的發(fā)展階段不同。而不論線上還是線下，歸根結(jié)底拼的還是產(chǎn)品能力與整體的運營能力�！狈浇ㄈA如是說。