海瀾之家換帥 “生于草莽”的周立宸能作何改變？

近日海瀾之家官方發(fā)布消息稱，集團(tuán)董事長(zhǎng)周建平之子周立宸擔(dān)任海瀾集團(tuán)有限公司總裁，周建平仍為董事長(zhǎng)。

　　據(jù)公開(kāi)報(bào)道及相關(guān)資料顯示，周立宸出生于1988年，本科就讀于清華大學(xué)金融專業(yè)，2010年畢業(yè)后前往上海工作，供職于一家專注于投資中國(guó)市場(chǎng)的境外投資基金管理平臺(tái)，兩年后回到海瀾集團(tuán)總部，后擔(dān)任海瀾集團(tuán)子公司海瀾之家總經(jīng)理。

　　周立宸加入后，海瀾之家出現(xiàn)在大眾面前的頻率越來(lái)越高，出現(xiàn)的平臺(tái)也越來(lái)越“潮”。

　　第一份成績(jī)單

　　周立宸進(jìn)入海瀾集團(tuán)后，率先接手了海瀾的廣告板塊，并把廣告投放重點(diǎn)由電視拓展到互聯(lián)網(wǎng)。隨后，周立宸在海瀾之家先后接手的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)擴(kuò)大到廣告部、商品中心、信息中心、電子商務(wù)等部門(mén)。

　　曾因“海瀾之家，男人的衣柜”廣告語(yǔ)聞名的海瀾之家在近幾年冠名、贊助不斷。除了連續(xù)三季《奔跑吧兄弟》和《最強(qiáng)大腦》的獨(dú)家服裝贊助外，海瀾之家還在數(shù)月之間先后贊助《蒙面唱將》《火星情報(bào)局》，冠名《單身戰(zhàn)爭(zhēng)》等多檔網(wǎng)絡(luò)綜藝。

　　對(duì)于海瀾之家來(lái)說(shuō)，其產(chǎn)品方面積極向“年輕化”靠攏，上述節(jié)目都擁有著大批年輕、固定的受眾，這也符合品牌乃至集團(tuán)向年輕化轉(zhuǎn)型的策略。

　　去年4月，海瀾之家還涉足IP市場(chǎng)，與東方夢(mèng)工廠共同推出“馬達(dá)加斯加”系列衍生產(chǎn)品。海瀾之家表示，與東方夢(mèng)工廠的合作將助力企業(yè)將商業(yè)的成功轉(zhuǎn)化為品牌的影響力，讓品牌形象更加年輕時(shí)尚、更具活力和想像力。

　　在FT中文對(duì)接班課題的研究中發(fā)現(xiàn)，富二代們迫切想對(duì)家族企業(yè)做出改變。在已經(jīng)進(jìn)入家族企業(yè)工作的受訪者中，幾乎所有人（97%）都認(rèn)為公司需要作出改變。當(dāng)談到是何種改變時(shí)，59%的人想對(duì)家族企業(yè)作出“革命性的改變”。

　　但周立宸在品牌營(yíng)銷上所選擇的試驗(yàn)田，事實(shí)上面對(duì)的仍是大浪淘沙，而不是創(chuàng)新突圍的資源富饒之地。有分析人士指出，網(wǎng)綜和電視綜藝的紅利期已過(guò)，相比于創(chuàng)新和衍生，中國(guó)企業(yè)更擅長(zhǎng)于跟風(fēng)，而跟風(fēng)的后果則是出現(xiàn)大批犧牲者。綜藝冠名也是如此，處于概念投資期就競(jìng)爭(zhēng)得一塌糊涂，最終導(dǎo)致燒錢(qián)過(guò)度的企業(yè)陸續(xù)謝幕。

　　深圳金堅(jiān)制衣有限公司董事長(zhǎng)樓百金認(rèn)為，服裝行業(yè)市場(chǎng)分得很細(xì)、很專業(yè)，擅長(zhǎng)快時(shí)尚的難做好奢侈品，擅長(zhǎng)奢侈品不見(jiàn)得能做好快時(shí)尚。同理，海瀾之家與年輕群體之間同樣是咫尺天涯。

　　服裝業(yè)的微笑曲線

　　據(jù)中國(guó)服裝網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，2016年前三季度，我國(guó)服裝零售業(yè)28家上市公司實(shí)現(xiàn)總營(yíng)收692.51億元，其中百億俱樂(lè)部獲得兩席，分別為海瀾之家120.67億元、雅戈?duì)?/a>105.19億元。而平均營(yíng)收規(guī)模為24.73億元。

　　市場(chǎng)總體偏低迷，沒(méi)有完全真正反彈起來(lái)，僅僅是個(gè)別在做整合運(yùn)作的品牌表現(xiàn)不錯(cuò)，海瀾之家是其中的佼佼者。

一位不愿透漏姓名的業(yè)內(nèi)專家評(píng)論，

　　從上個(gè)世紀(jì)八九十年代發(fā)展起來(lái)的中國(guó)服裝企業(yè)都是以生產(chǎn)起家，也基本都是以代工挖到了自己的第一桶金，投資生產(chǎn)成了他們難以割舍的情懷。

　　但是時(shí)代在變，現(xiàn)在一大批國(guó)外成功的輕資產(chǎn)企業(yè)表明，對(duì)于服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)值鏈有一個(gè)微笑曲線，“設(shè)計(jì)和品牌、渠道與銷售”是盈利能力最高的兩個(gè)環(huán)節(jié)，最重要的是抓住設(shè)計(jì)和銷售兩大核心，至于生產(chǎn)，這種上游低利潤(rùn)的環(huán)節(jié)不妨外包出去，因?yàn)槭袌?chǎng)上有著豐富的生產(chǎn)制造資源。

　　海瀾之家在這個(gè)價(jià)值鏈的微笑曲線上長(zhǎng)短板是異常分明的。

　　北商研究院特邀專家、北京商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)賴陽(yáng)表示，在一線城市，國(guó)際品牌爭(zhēng)相進(jìn)駐，品牌時(shí)尚度也在增加，海瀾之家發(fā)揮的空間逐漸縮小，消費(fèi)者對(duì)海瀾之家品牌認(rèn)可度不高。

　　而在三四線城市，隨著品牌和消費(fèi)的下沉，更加關(guān)注時(shí)尚的消費(fèi)者恐怕將陸續(xù)拋棄海瀾之家，品牌面對(duì)的壓力將越來(lái)越大。海瀾之家轉(zhuǎn)變形象必須在時(shí)尚設(shè)計(jì)、版型升級(jí)方面增加更大投入。

　　貼牌巨頭

　　除了產(chǎn)品設(shè)計(jì)，周立宸的父親周建平已經(jīng)打下了一個(gè)遼闊且高效可控的江山。

　　海瀾之家有兩個(gè)特點(diǎn)。

　　一個(gè)是海瀾之家自己不生產(chǎn)，也不參與設(shè)計(jì)，而是由供應(yīng)商將自己的設(shè)計(jì)送給海瀾之家篩選，選中的下訂單。而且，如果兩個(gè)銷售季之內(nèi)銷不出去，供應(yīng)商必須同意退貨。

　　另一個(gè)是加盟店要交100萬(wàn)元加盟費(fèi)，交了加盟費(fèi)以后，還需要承擔(dān)門(mén)店的店員工資，而且，并不需要親自參與門(mén)店的經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)營(yíng)管理工作，海瀾之家會(huì)讓自己委派的店長(zhǎng)來(lái)負(fù)責(zé)。海瀾之家承諾，100萬(wàn)元加盟費(fèi)會(huì)在5年之內(nèi)返還。

　　這兩個(gè)特點(diǎn)在業(yè)界頗受爭(zhēng)議，支持和質(zhì)疑者都大有人在。

　　“有人認(rèn)為海瀾之家壓榨了供應(yīng)商，自己不承擔(dān)存貨成本，但實(shí)際上國(guó)內(nèi)眾多中小服裝生產(chǎn)商都生存在破產(chǎn)的邊緣，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，有龐大零售終端體系下單訂貨是最大的幫助，這等于是合理組合了生產(chǎn)資源�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士分析。

　　另一方面，讓加盟門(mén)店承擔(dān)租金、員工成本，還要交大額保證金的做法被一些行業(yè)人士指責(zé)為“類金融”變相融資的辦法。但是，也有不少服裝業(yè)人士認(rèn)為，海瀾之家此舉是很大的創(chuàng)新，因?yàn)槎�三線城市有不少這樣的資源，擁有獲得最佳地段的能力，擁有資金卻缺乏穩(wěn)妥的投資渠道，海瀾之家正好整合了這些社會(huì)資本。

　　海瀾之家的策略雖然頗受爭(zhēng)議，但確實(shí)是根據(jù)國(guó)內(nèi)實(shí)際具體情況而作的大膽創(chuàng)新，這種創(chuàng)新模式也許不能永久持續(xù)，但是到目前為止，它幫助海瀾之家取得了一定的成功。

海瀾之家旗下品牌及其覆蓋群體

　　“勁敵”優(yōu)衣庫(kù)

　　2002年初，周建平循例赴國(guó)外進(jìn)行市場(chǎng)考察，目的地?fù)穸ㄈ毡�。彼時(shí)，量販?zhǔn)阶赃x購(gòu)衣在中國(guó)尚屬生僻概念，但在日本早已實(shí)現(xiàn)品牌連鎖化，優(yōu)衣庫(kù)就是其中較為知名的品牌之一。

　　周建平尤為欣賞優(yōu)衣庫(kù)的三個(gè)特點(diǎn)：一，衣物按性別、功能整齊分區(qū)，店鋪布局一目了然;二，同一款式的衣服，提供多種配色選擇，設(shè)計(jì)貼心;三，顧客自行購(gòu)物，架上貨品尺碼齊全，試衣間充足，不再有被導(dǎo)購(gòu)“貼身緊逼”的壓力。

　　返程飛機(jī)上，周建平拿定主意，自己也要在中國(guó)按這個(gè)路子干。2002年9月，量販?zhǔn)?a href="http://rphqiei.cn/brand/男裝品牌/" title="男裝" target="_blank">男裝品牌“海瀾之家”首個(gè)門(mén)店——南京中山北路店正式開(kāi)業(yè)。

　　周建平并沒(méi)有專門(mén)考證，自己是否是第一個(gè)將“量販?zhǔn)劫?gòu)衣”概念引入中國(guó)的人。但對(duì)于當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)消費(fèi)者而言，這在中國(guó)服裝營(yíng)銷史上揭開(kāi)了嶄新一頁(yè)。徹底告別令人頭皮發(fā)麻的“導(dǎo)購(gòu)盯梢”。

　　而在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式上，海瀾之家并沒(méi)有沿用優(yōu)衣庫(kù)的SPA模式（即SPA制造零售業(yè)模式，是從最初的商品策劃、面料開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)加工、物流直至銷售，所有過(guò)程全程100%控制的策略。）而是扮演了一個(gè)貼牌和打通上下游渠道的角色。

　　這幾年，海瀾之家一直把優(yōu)衣庫(kù)作為最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中國(guó)市場(chǎng)已成為優(yōu)衣庫(kù)跨國(guó)戰(zhàn)略的重要“根據(jù)地”，其與海瀾之家部分重疊的產(chǎn)品定位，以及不斷重合的市場(chǎng)領(lǐng)地劃分，讓周建平高呼要與優(yōu)衣庫(kù)下戰(zhàn)書(shū)PK。

　　“我提出要和優(yōu)衣庫(kù)PK，但同時(shí)希望一個(gè)企業(yè)不只要和競(jìng)爭(zhēng)者PK，更有志于在這個(gè)過(guò)程中趟出一條新路，推動(dòng)行業(yè)共同進(jìn)步�！敝芙ㄆ秸f(shuō)。

　　舉個(gè)直觀的例子，假設(shè)將北京三里屯的“門(mén)臉”優(yōu)衣庫(kù)旗艦店更換成海瀾之家，試問(wèn)當(dāng)?shù)馗魃碳液推髽I(yè)能否接受？那些常常往來(lái)于此的年輕人又會(huì)作何感受？

　　以海瀾之家目前的產(chǎn)品調(diào)性，這樣的影響或許是災(zāi)難性的。而如果周立宸真的想要打入年輕人市場(chǎng)，就要盡一切努力讓這個(gè)假設(shè)變得不那么“違和”。