股價(jià)暴跌95%打折都沒人買，ESPRIT是如何走向衰敗的？

說起思捷環(huán)球，大家可能對這個(gè)公司都很陌生，但是，ESPRIT這個(gè)牌子大家不陌生了吧，那三條紅杠杠是否有浮現(xiàn)在你的腦海里，你想起那個(gè)熟悉的LOGO了嗎？

想當(dāng)年，開滿各大商場的ESPRIT可謂引領(lǐng)著一群70和80后的歐美新潮流。ESPRIT當(dāng)年在他們心中應(yīng)該就像現(xiàn)在ZARA在我們心中一樣的感覺，時(shí)尚，歐美，潮流的尖端。

ESPRIT是1964年在美國舊金山由Susie Russell及她的丈夫（Douglas Tompkin，North Face的創(chuàng)始人）一起創(chuàng)辦的服飾品牌，深受美國小年輕的喜愛。1972年，林青霞老公邢李原成為ESPRIT的亞洲代理商，成立思捷遠(yuǎn)東有限公司，主要負(fù)責(zé)ESPRIT在亞洲地區(qū)的一個(gè)銷售和批發(fā)。1993年，邢李原將ESPRIT亞洲這部分業(yè)務(wù)和資產(chǎn)在港交所上市，4年后收購ESPRIT歐洲業(yè)務(wù)，并更名為思捷環(huán)球控股有限公司。

1997年，思捷環(huán)球與華潤集團(tuán)合資組建華潤思捷，在中國大陸開展ESPRIT品牌服裝的零售業(yè)務(wù)，第一年便取得58%的業(yè)績增長，巔峰時(shí)期一度在全國近百個(gè)城市擁有數(shù)百家直營店和加盟店。 在中國大陸，ESPRIT曾是中產(chǎn)階層西式審美品位的最初啟蒙者。當(dāng)時(shí)ESPRIT號召力之大，各大商場為了吸引它入駐，紛紛給出了各種優(yōu)惠政策。在ESPRIT的巔峰時(shí)期，各大門店的客人絡(luò)繹不絕，甚至任賢齊、范冰冰等明星都被看到在ESPRIT購物。

在進(jìn)入中國的前十年里，ESPRIT因?yàn)槿狈Ω偁幷咴谥袊�服裝市場上賺得盤滿缽滿。但是花無百日紅，正所謂三十年河?xùn)|，三十年河西。在薄情的資本市場上，完全不用三十年，只需要十年，十個(gè)月，甚至十天，就是另一個(gè)光景了。

一、曾經(jīng)的百倍股和無休止的跌跌不休

看一下思捷環(huán)球近20年來的股價(jià)走勢，從1997年至2007年的這十年間，算上分紅，股價(jià)最低約為0.9元，而2007年公司股價(jià)最高去到了94元，算下也是個(gè)百倍股啊。但是從2008年開始，思捷環(huán)球一方面受金融危機(jī)的影響，另一方面該公司的經(jīng)營問題也逐漸暴露出來，導(dǎo)致股價(jià)一路下跌，直至今天，股價(jià)在個(gè)位數(shù)徘徊，下跌了95%左右。

如果稍微修改下，也正是印證了那句老話：十年河?xùn)|，十年河西。因?yàn)榍昂笫�年的巨大反差，讓我對這個(gè)股票留了個(gè)心眼，想看看到底是什么情況，讓ESPRIT這個(gè)服裝品牌能上演一出這樣驚天大反轉(zhuǎn)的的案例。

二、ESPRIT的十年河?xùn)|十年河西

在港股這個(gè)業(yè)績說話的市場，用業(yè)績?nèi)ブ庇^了解過去發(fā)生了什么事，這是最簡單的方法。

從2000年之后，公司無論是收入還是利潤，都雙雙保持持續(xù)的增長，但是到了2008年之后，收入就再也沒有回過頭，與此對應(yīng)的利潤，更是一年不如一年，有時(shí)候甚至大幅虧損。

其實(shí)思捷環(huán)球的主要收入來源一直是在德國和歐洲地區(qū)，其中德國可以占到公司銷售收入的4-5成。同時(shí)商業(yè)模式也是比較簡單，就是出售ESPRIT商品，具體分為批發(fā)零售和加盟，其中加盟收入可以忽略不計(jì)，絕大多數(shù)的收入來自批發(fā)和零售。零售就是現(xiàn)在我們看到的專賣店，批發(fā)就是百貨商場里的那種小鋪?zhàn)�，很傳統(tǒng)的商業(yè)模式。

2007年之前是思捷環(huán)球的黃金十年，因?yàn)橐环矫娌�沒有快消品的普及，時(shí)裝類的競爭品牌也很少，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊也還是沒影的事，便宜的價(jià)格加上時(shí)尚的設(shè)計(jì)，ESPRIT非常受到年輕人的歡迎。

所以當(dāng)時(shí)，思捷環(huán)球的戰(zhàn)略也是比較簡單，開拓新市場，增加銷售面積。

從上圖可以看出，從2002年至2008年，集團(tuán)的業(yè)績隨著銷售面積的增加而增加。2008年，集團(tuán)銷售面積超過了100多萬平方米，比2002年增長了3.5倍，銷售額達(dá)到了360多億港幣，比2002年增長了4倍，可見當(dāng)年的增長真的非常迅速，也說明了增加銷售面積的方法雖然簡單粗暴但是非常有效。

而同樣，2008年之前，集團(tuán)的單位銷售面積也是穩(wěn)中有升，說明了當(dāng)時(shí)年輕人也是愿意進(jìn)店消費(fèi)。

過了2008年，有些東西就悄悄的發(fā)生了改變。從賬面上，集團(tuán)的收入開始下滑，單位銷售面積也出現(xiàn)了大幅的下滑，ESPRIT對于消費(fèi)者的吸引力越來越弱，而公司能選擇的也只是通過關(guān)店來努力保持賬面上的盈利。

不僅如此，2006年，公司創(chuàng)始人邢李原先后辭掉了公司董事會(huì)主席和CEO的職位，并不斷的減持手里的股份，到了2010年，邢李原拋光了自己的股份，從此和一手創(chuàng)立的思捷環(huán)球分道揚(yáng)鑣�；蛟S邢李原早早就看到了ESPRIT商業(yè)模式的局限性。

三、快消品的崛起，ESPRIT面臨危機(jī)

金融危機(jī)之后，全球的時(shí)尚快消品迅速崛起，不斷打壓著傳統(tǒng)服裝品牌的市場份額。

快消品中做的最好的可能就要數(shù)ZARA了，ZARA所采用的商業(yè)模式，就是把整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)的所有環(huán)節(jié)，從設(shè)計(jì)打樣到生產(chǎn)，渠道，銷售等，都把握在自己手里。從而提高流轉(zhuǎn)速度，提高企業(yè)經(jīng)營效率，縮短決策環(huán)節(jié)。最重要的是，現(xiàn)在時(shí)尚風(fēng)潮的轉(zhuǎn)換實(shí)在太快，也只有這種快速反應(yīng)的商業(yè)模式才能活的長久。

在服裝行業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)從設(shè)計(jì)到原料采購，再到生產(chǎn)加工，整個(gè)傳統(tǒng)生產(chǎn)過程周期需要長達(dá)4-9個(gè)月時(shí)間，單單設(shè)計(jì)階段就需要花上1-3個(gè)月的時(shí)間。而ZARA只需要幾天時(shí)間，就可以把在電影或其它媒體中出現(xiàn)的新流行元素和在時(shí)裝秀上頂級服裝設(shè)計(jì)大師的創(chuàng)意產(chǎn)品模仿出來，再過兩周，新設(shè)計(jì)的衣服就能出現(xiàn)在商店的貨架上了。

這得益于其強(qiáng)大的垂直整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)。ZARA擁有自己的工廠，超過50%的產(chǎn)品都是自己制造的，只有極少數(shù)的產(chǎn)品由中國生產(chǎn)商代工。這種生產(chǎn)模式讓ZARA可以根據(jù)市場的銷售情況，更快速地通過自己的工廠作出反應(yīng)，修改制造計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)更有效地管控。

在物流上，ZARA也是把快做到了極致。倉庫門口有無數(shù)的貨倉每天兩次將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)綒W洲其他區(qū)域或者機(jī)場，而遠(yuǎn)程運(yùn)輸都是用空運(yùn)來完成，不走航運(yùn)。他們甘愿為此支付高額的運(yùn)輸費(fèi)用，而不愿為了提高利潤去節(jié)省上述成本。因?yàn)閆ARA更看重的是速度，追求整個(gè)時(shí)尚界前所未有的高速度。

相比之下，ESPRIT這種傳統(tǒng)的，依靠零售批發(fā)的，整個(gè)過程就真的如烏龜一樣緩慢。公司唯一的工作就是設(shè)計(jì)新品和召開訂貨會(huì)。具體來說，在每季新品設(shè)計(jì)完成后，公司往往需要先經(jīng)過兩三個(gè)月的面料采購期，再交由各工廠進(jìn)行生產(chǎn)，在此期間召開訂貨會(huì)，根據(jù)各個(gè)分公司和代理商的訂貨訂單調(diào)整生產(chǎn)，最后才到配送和補(bǔ)貨階段。

ESPRIT的產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)開始到上架銷售，往往需要花費(fèi)超過9個(gè)月的時(shí)間，而在經(jīng)歷大刀闊斧的改革之后，整個(gè)過程也要花費(fèi)3個(gè)月左右，和ZARA的兩周相比，還是無法同日而語。

四、ESPRIT為何轉(zhuǎn)型很難成功

其實(shí)對于快消品的商業(yè)模式，在服裝行業(yè)都研究的非常清楚。Esprit也曾不斷嘗試要抄襲這樣的商業(yè)模式，但是有些東西，注定Esprit是不會(huì)成功的。

1）輕重資產(chǎn)之差

ZARA和ESPRIT，雖然都是服裝品牌公司，但是這兩家公司有著本質(zhì)的區(qū)別，就是ZARA是家重資產(chǎn)公司，就像前面介紹的，50%的產(chǎn)品都是生產(chǎn)于自家廠房。而ESPRIT，其實(shí)是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的輕資產(chǎn)公司，公司最大的兩樣非流動(dòng)資產(chǎn)是商譽(yù)和租用的商鋪。

ZARA到目前為止，全球也就不過2000多家店面，沒有一家是采用批發(fā)模式的，就是銷售都完全掌握在自己手里。但是ESPRIT輝煌的時(shí)期，通過傳統(tǒng)的批發(fā)模式，店面數(shù)達(dá)到上萬家，這些渠道都是不可控的，只是把貨往那兒一扔，讓商場自己銷售，并負(fù)責(zé)一定的回收和補(bǔ)貨要求。

這樣的輕重之分，就導(dǎo)致了ESPRIT無論如何壓縮流程，一個(gè)月開多少次訂貨會(huì)，都無法正真掌握住整個(gè)生產(chǎn)流程，無法跟上現(xiàn)在快時(shí)尚的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)。

2）管理層的問題

其實(shí)從輕資產(chǎn)向重資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，也是一個(gè)可行的方案。但是回過頭分析，這個(gè)決策是不可能被提出，提出也不可能被通過。

因?yàn)檫@個(gè)決策是影響公司未來發(fā)展的重要決策，而且一旦認(rèn)準(zhǔn)往重資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，那就需要未來相當(dāng)長的時(shí)間去投入金額相當(dāng)巨大的資本開支，這勢必影響未來幾年甚至十幾年的利潤，甚至背上巨額債務(wù)影響到公司的生存。這樣的改變，其實(shí)就如同“壯士斷腕”，過程相當(dāng)痛苦，而且結(jié)局還不一定明朗。

那么這樣一來，當(dāng)年，除了掌握公司44%的股份的創(chuàng)始人邢李原，可以說任何人都無法下這樣的決心。當(dāng)時(shí)邢李原持有公司44%的股份，加上當(dāng)時(shí)歐洲業(yè)務(wù)，歐洲業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人持有思捷環(huán)球11%的股份，當(dāng)時(shí)的兩個(gè)人只要達(dá)成一致，完全可以左右公司的任何決策。

但是不知為何，我們看到的結(jié)果是，邢李原不斷賣出手里的股份，直至賣光，他本人也于2006年辭任的CEO和董事會(huì)主席。從2006年之后，公司都是聘請了職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO。但是職業(yè)經(jīng)理人就有個(gè)重大的問題，只注重短期的業(yè)績，所以在短期利潤面前，關(guān)閉店鋪減少開支就是最行之有效的辦法，而往重資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的方法，估計(jì)這些CEO也就是想想。

而且在2006年之后，ESPRIT的股東結(jié)構(gòu)非常分散，根據(jù)最新的年報(bào)，持倉前幾的大股東都是投資機(jī)構(gòu)，可以說對公司沒有任何情懷，是隨時(shí)可以跑路的。這樣的股東結(jié)構(gòu)也造成了，但凡有CEO提出了雖然長期有利，但是短期損害股東利益的，勢必會(huì)遭到機(jī)構(gòu)股東們的一致反對。

那或許可以這么總結(jié)，當(dāng)2006年邢李原開始賣出自己股份的那一刻，ESPRIT往重資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型就失去了任何希望。

所以明面上，公司只能采取不斷換CEO的做法，前前后后估計(jì)換了不下10位，包括前ZARA的的高管，但都是殊途同歸。

五、轉(zhuǎn)型無望的負(fù)向循環(huán)，ESPRIT是如何毀滅品牌價(jià)值的

既然ESPRIT轉(zhuǎn)型無望，職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)?shù)�，那么如何保住短期利潤就是職業(yè)經(jīng)理人的頭號任務(wù)。短期行之有效的方法就是關(guān)店。當(dāng)然關(guān)店也不是一個(gè)輕松的做法，會(huì)面臨很多問題，其中如何處理存貨就是一個(gè)重要問題。從下圖可以看到，ESPRIT的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在危機(jī)之后，一年比一年高，說明了商品積壓越來越嚴(yán)重。

商品積壓嚴(yán)重怎么辦，那就只有打折銷售，所以在2008年之后，ESPRIT的很多服裝開始走向特賣場，一來就是對折3折，而且常年都在打折。一般服裝企業(yè)打折都是為了處理季度尾貨，而ESPRIT的打折是為了處理整個(gè)公司積壓的庫存，所以打折也就變成了持續(xù)性商業(yè)行為，這也是毀滅品牌價(jià)值的直接殺手。

所以慢慢的，在消費(fèi)者的心中，ESPRIT就變成了不斷打折的便宜貨。而。

六、總結(jié)

縱觀ESPRIT的成長，輝煌，墮落。我們可以做出如此的總結(jié)：在服裝行業(yè)，傳統(tǒng)批發(fā)模式是個(gè)輕資產(chǎn)模式，是個(gè)可以快速擴(kuò)大復(fù)制的模式，在短期可以爆發(fā)出巨大威力，但是這個(gè)模式的問題就在于產(chǎn)品周期過長，對產(chǎn)品生產(chǎn)效率沒有把控能力。也正是因?yàn)閷�很多中間環(huán)節(jié)沒有把控能力，這樣的商業(yè)模式是沒有持久生命力的，非常容易受到外界因素的沖擊。如絕味鴨脖與周黑鴨，也如順風(fēng)與四通一達(dá)，或許也正像很多人說的那樣，重資產(chǎn)有時(shí)候就是護(hù)城河。

但也如同戴爾逆襲惠普，小米逆襲三星蘋果等等，我們不能簡單評價(jià)孰優(yōu)孰劣，更多的只是誰更符合產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展的需要。

另外，什么樣的股東結(jié)構(gòu)，什么樣的董事會(huì)更適合公司長期的發(fā)展，這也是一個(gè)很難有定論的議題，世界上不乏股權(quán)分散，但是獲得巨大成功的公司。說一百道一萬，不管商業(yè)模式還是公司治理，沒有最好的，只有最合適的。