重新執(zhí)掌公司的李寧 靠這三招扭虧為盈

被庫存和輿論壓迫近三年的李寧品牌，在創(chuàng)始人李寧本人重新執(zhí)掌公司后，如今終于出現(xiàn)了一些復興的苗頭：

根據(jù)近期發(fā)布的2016年度業(yè)績報告顯示，李寧集團全年營收80.15億元，凈利潤達6.43億元，同比增長4395.5%。

從營運狀況看，以吊牌價計算，特許經(jīng)銷商于訂貨會的李寧品牌產(chǎn)品訂單連續(xù)14個季度取得按年增長。

一個顯而易見的信號是：創(chuàng)始人李寧正帶領(lǐng)公司走出陰霾，運動品牌李寧開始復蘇。

(李寧集團創(chuàng)始人兼CEO李寧)

事實上，自2004年集團上市以來，李寧就逐漸下放權(quán)力給了職業(yè)經(jīng)理人，而公司業(yè)績卻猶如過山車一樣直線降落。尤其是在行業(yè)遭遇寒冬之后，2012-2014年期間，集團連續(xù)三年虧損，累計超過31億元。直到2014年底，年過半百的李寧重新接管公司，才使其有所好轉(zhuǎn)。

不能否認的是，一年時間從虧損31億到凈賺6.43億元，這個增長用“巨大”來形容毫不為過。那么，這一年李寧到底是如何實現(xiàn)“自我救贖”的？

優(yōu)化供應鏈 夯實管理基礎(chǔ)

從某種程度而言，供應鏈管理在李寧公司占據(jù)著舉足輕重的地位，可以說，其變革的成敗系于供應鏈管理的變革。

一直以來，李寧公司都是把物流和配送業(yè)務外包給第三方，在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠主要開發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外，李寧基本退出了制造環(huán)節(jié)，成為價值鏈和供應鏈上的整合者。因為，李寧公司認為，對供應鏈的管理，就是對需求的管理。

實際上，李寧公司的經(jīng)營模式很像做期貨：產(chǎn)品設計出來后，先開訂貨會，經(jīng)銷商來下訂單。訂單來了之后，李寧發(fā)給加工廠，加工廠進行統(tǒng)計、合并、編號、計算成本后，再發(fā)給材料供應商、輔料商，然后由物流供應商配合流通工作。

目前，李寧公司供應鏈管理的目標是從供應鏈的整體價值最大化出發(fā)，建立敏感型的整合供應鏈，即敏銳地捕捉市場需求的變化并快速響應，同時不斷提高整個供應鏈的效率。

(李寧公司供應鏈流程圖)

在該模式下，李寧實現(xiàn)了從“輕公司”變成“快公司”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將品牌設計中心、原料供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，優(yōu)化供應鏈管理，實現(xiàn)降本增效，并達到了以下成效：

① 形成利益共享體。李寧從供應鏈的整體價值最大化出發(fā)，聯(lián)手一批認同李寧發(fā)展戰(zhàn)略、相信與李寧“綁定”可以取得更大的發(fā)展的供應商，共同組建工業(yè)園。在優(yōu)化自身的同時，帶動利益伙伴共同發(fā)展，有效整合上下游資源，打造以需求為導向的供應鏈管理模式。

從另一個角度看，工業(yè)園形成的快速供應鏈，也將李寧及其供應商緊緊聯(lián)系在一起，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟和利益共享體，保障未來發(fā)展。

② 搶占市場先機。通過產(chǎn)業(yè)供應鏈的有效整合，李寧可以敏銳地捕捉市場需求的變化，并快速響應，以獲得市場寶貴的時間先機。

供應鏈的集中化，將縮短李寧的平均庫存天數(shù)，資金的利用率得到有效的提高。據(jù)了解，改造后的李寧供應鏈，平均庫存天數(shù)約為70天左右，效率大為改觀，這也成為李寧公司高毛利率的一個有力支撐因素。

③ 提高物流運作效率。供應鏈的集中化，配套的物流環(huán)境將方便李寧的物流直發(fā)項目運作，針對零售需求及產(chǎn)品屬性采取差異化物流配送模式，整合物流資源，有效降低了物流費用及縮短在庫及運輸時間。

之前，李寧在全國設立了多個大倉，用來儲存和流轉(zhuǎn)供應工廠與經(jīng)銷商的貨品;而供應鏈集中之后，取消大倉就成為一種趨勢，這將有效地減少物流環(huán)節(jié)，并減少倉儲費用，提高供應鏈環(huán)節(jié)的反應速度。

④ 完成供應鏈整體升級。由品牌商牽頭，以訂單為保障，合作利益風險共享為原則，在生產(chǎn)流程中，與各合作供應商實行“零距離接觸”，使得品牌商及其合作伙伴由早期簡單的貿(mào)易關(guān)系和互相競爭擠壓的關(guān)系轉(zhuǎn)而形成合作聯(lián)盟，并從產(chǎn)能、設備等方面全面完成產(chǎn)業(yè)供應鏈的整體升級。

總之，敏感供應鏈模式不僅保證了供應商的訂單，還使品牌商的供應鏈布局更貼合市場，對市場做出更快反應;同時，也化解了金融危機下成本上漲的壓力，創(chuàng)立了一個多方共贏的局面。

擁抱互聯(lián)網(wǎng) 加快轉(zhuǎn)型發(fā)展

① 打造智能化倉庫管理。為提高供應鏈效率，李寧公司在其新建的大型物流中心部署了Infor WMS倉庫管理解決方案，并與公司的鞋/服工業(yè)園協(xié)同發(fā)展，以滿足服裝物流需求，提高物流響應時間、提高整體作業(yè)效率和準確率，實現(xiàn)公司的供應鏈一體化。

Infor WMS倉庫管理系統(tǒng)方案之所以獲得李寧公司的青睞，主要歸功于Infor解決方案豐富靈活的系統(tǒng)功能，特別是其靈活的庫存管理規(guī)則和配貨策略、換季品處理規(guī)則、唯一碼管理等功能可以支持李寧公司的大型物流中心的多種業(yè)務模式。

此外，Infor還對李寧公司的物流系統(tǒng)進行深入調(diào)研，并與其管理層、物流運作團隊、獨立顧問和自動化設備提供商進行緊密溝通，力圖提供一個定制化的倉庫管理解決方案。

② 提高精細化管理水平。李寧公司在內(nèi)部建立起一套先進的集成的ERP系統(tǒng)，并向全國各地經(jīng)銷商大力推廣其自主研發(fā)的MIS/POS系統(tǒng)，從而彌補了ERP零售數(shù)據(jù)的缺乏，向下集成了零售系統(tǒng)。

通過選用物流配送管理系統(tǒng)，彌補SAP系統(tǒng)物流數(shù)據(jù)的短板，先期構(gòu)建聯(lián)結(jié)北京市63個專賣店的物流信息中樞，提高專賣店各品種商品的配貨效率，減少庫存量，優(yōu)化運力資源，進而將全國的近3000家經(jīng)銷點、公司的物流中心與企業(yè)的ERP互聯(lián)，從而達到了整個公司在物流方面成本的降低與高效率的運作。

簡而言之，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供應鏈之間的競爭。李寧公司的ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應鏈的管理，適應了企業(yè)在知識經(jīng)濟時代市場競爭的需要，有助于提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應速度。

③ 構(gòu)建數(shù)字化運營體系�；ヂ�(lián)網(wǎng)終端直接連接消費者，電商能力最終將影響李寧公司未來數(shù)字化生意模式的構(gòu)造。對于李寧而言，電商的意義并不只是營收規(guī)模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費者需求的運營體系。

為了更加直接獲取數(shù)據(jù)，從2014年開始，李寧電商開始調(diào)整自營占比，由此前的40%增加至80%，未來仍將維持較大比重。

據(jù)了解，李寧自營的天貓旗艦店85%的SKU為線上線下同款。對于線上經(jīng)銷商來說，李寧電商要求所有經(jīng)銷商重點商品根據(jù)李寧品牌發(fā)布的價格政策進行零售，不單保護線下經(jīng)銷商的利益，更是為了市場的健康發(fā)展；同時，線上的各條業(yè)務線根據(jù)銷售數(shù)據(jù)即時調(diào)整補貨節(jié)奏。

這樣一來，整個電商看上去就像是李寧公司的先遣部隊。但自營極具挑戰(zhàn)，涉及從商品規(guī)劃、設計、定價到銷售的整個過程，需要合理控制成本，計算利潤。

多元化發(fā)展 融入年輕群體

運動品牌的生死，很大程度上在于年輕人是否認同你的品牌。李寧作為一位超過50歲的大叔，在重新回到第一線之后，開始了融入年輕人以及與年輕人互動的各種活動中。

① 開微博賣萌。首先，李寧開通了微博，賣力提高曝光度。刷微博、賣萌、寫雞湯，這個潮大叔絲毫不輸年輕人。

截止今年4月16日，李寧的微博粉絲數(shù)達264萬，這對一個企業(yè)家而言，已經(jīng)很不錯了。

對此，小編只想說，老爺子為了挽救公司真是操碎了心！

② 頻繁參加活動。除了微博，最近李寧還頻繁參加各種他原本不喜歡的活動和應酬。

比如，為公司贊助的2015-2016賽季中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽(CBA)全明星賽開球，出現(xiàn)在騰訊守護寶貝公益計劃現(xiàn)場，甚至帶著女兒參加深圳馬拉松比賽。

③ 聯(lián)手小米實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在李寧重執(zhí)掌公司之后，李寧在科技和互聯(lián)網(wǎng)方面不遺余力的進行研發(fā)和推進。

例如，李寧公司與小米生態(tài)鏈企業(yè)、小米手環(huán)締造者華米科技的戰(zhàn)略合作，雙方將共同打造新一代智能跑鞋，并探索大數(shù)據(jù)健康領(lǐng)域，這一舉措標志著李寧公司從傳統(tǒng)體育鞋服品牌轉(zhuǎn)向智能運動領(lǐng)域。

總之，經(jīng)過上述三個主要戰(zhàn)略的發(fā)展，李寧終于在連續(xù)虧損之后迎來了快速發(fā)展的曙光。未來，李寧又能否重回往日的輝煌，讓我們拭目以待吧。

補點料

李寧品牌的起起落落

第一階段：

1990年——誕生。李寧為亞運會代言，收到1500萬元訂單。

2004年——上市。在香港上市，業(yè)績連續(xù)6年保持高速增長。

2006年——加速。與奧尼爾建立合作，在籃球產(chǎn)品上賺足口碑。

2008年——沖刺。李寧舉著火炬在鳥巢奔跑，振奮人心，公司在國內(nèi)市場份額超過50%。

2009年——雄霸�？偁I收達83.87億元，超過阿迪達斯，成為國貨運動品牌老大。

2010年——問盛。總營收94.78億元。

第二階段：

2012年——虧損。虧損高達31億元，門店數(shù)量從8255家銳減至5671家。

2014年——虧損。公司虧損5.86億元，存貨10.9億件，逼近上市10年來最高點，是本土唯一虧損的運動品牌企業(yè)。

第三階段：

2015年——平衡�？偸杖�70.89億元，同比增長17.2%，自2011年來首次盈利。

2016年——復興。全年營收80億元，凈利潤達到了6.43億元，同比增長近44倍。