屈臣氏老態(tài)龍鐘,換帥、砍國貨能否“再續(xù)一秒”

從1828年的一家小藥房開始，屈臣氏今天已經(jīng)逐漸變?yōu)槿�球首屈一指的化妝品巨擘。其2005年突破百家門店， 2014年突破2000家。按照屈臣氏布局， 2017年將增至3000家，覆蓋全國超過520個城市。店鋪擴張成為屈臣氏在中國市場布局的主要運營策略。

然而與之對應的是，雖然2016年屈臣氏在中國店鋪數(shù)量凈增400多家，但整體業(yè)績卻下滑3.82%，可比門店增長-10.1%。與此同時，中國區(qū)CEO羅敬仁也將于2017年7月1日正式離任。

業(yè)內(nèi)人士分析道，屈臣氏目前依靠新店擴張模式實現(xiàn)業(yè)績增長，但大規(guī)模開店需要資本支撐，對該集團形成經(jīng)濟施壓。同時，業(yè)績疲軟的老店也對該集團的運營造成阻力。目前屈臣氏盈利增勢放緩，而平均單店業(yè)績持續(xù)下降，該集團所得利潤已被攤薄。

種種的境地，將屈臣氏推到了前所未有的壓力之下。

商業(yè)模式的“老年危機”

雖然屈臣氏今日依然是個人護理用品店，或者化妝品店的經(jīng)營能力標桿，但它卻被老商業(yè)模式“套牢”。

從屈臣氏財報來看，全店毛利水平22個點，但是它的零售利潤有很大一部分來自于后臺利潤、后臺的費用補貼，包括各種各樣的連接費、促銷費、條碼費、進場費等等，這樣的后臺費用，極大改變了供零關(guān)系，讓品牌商到了難以承受的程度。

與屈臣氏合作的很多客戶反饋了兩個事實：第一，幾乎沒有一個品牌能在屈臣氏賺到錢；第二，品牌如果在屈臣氏做下來，就必須將產(chǎn)品成本控制到零售價的8個點以內(nèi)，才能勉強支撐后臺費用。

同時，缺乏柔性供應鏈系統(tǒng)，貨品引進受到現(xiàn)有供應系統(tǒng)的影響，也讓屈臣氏的發(fā)展步履蹣跚。

不得不承認，新興消費者的崛起正在影響品牌商、零售商，線下的份額流失。年輕消費者不在線下門店購物的原因已經(jīng)不再是因為線上更便宜，而是個性化和時尚潮流需求的驅(qū)動。她們要買的貨品，比如日韓的潮品是在線下完全沒有出現(xiàn)過的貨品，這些貨品很多不僅在中國沒有品牌商，也沒有代理商，這對于零售店高度依賴品牌商或者供應商進行供貨的供應鏈系統(tǒng)具有很大的挑戰(zhàn)。

實際屈臣氏在2011年已經(jīng)進軍網(wǎng)絡商城，2013年推出掌上網(wǎng)店，同時嘗試打通線上線下的渠道以及天貓旗艦店與屈臣氏的會員積分系統(tǒng)。但此時出手已晚，美妝電商市場的蛋糕已被瓜分的差不多了。

一旦變得平庸，對于消費者來說，替代屈臣氏的選擇就多了起來。

以占中國美妝電商69.8%市場份額的天貓美妝做參照，2015年，三四級城市的消費者在天貓購買歐美高端品牌的占比已經(jīng)達到30%左右，這意味著屈臣氏在三四線城市的高端客源被歐美品牌的線上渠道瓜分。而中低端產(chǎn)品消費者，也可能因為化妝品制造商拓展線上渠道和區(qū)域性小品牌興起，選擇屈臣氏之外的購物渠道。據(jù)了解，三四線城市的線下渠道里，屈臣氏也是對手林立。除了老對手萬寧，它還會遭遇包括嬌蘭佳人、植物醫(yī)生等本土美妝連鎖店的攔截。

改革第一步

4月28日，即將辭職的羅敬仁現(xiàn)身北京參加全球移動營銷峰會，“作為零售商，我們應該基于解決方案提供產(chǎn)品，而不是強勢推銷給消費者�！憋@然，這位即將離任的德國“老帥”也在思考屈臣氏中國未來的出路，只是留給他的時間已經(jīng)不多了。

高管交接之際，屈臣氏開啟了它遲來的變革之路。

首先調(diào)品牌結(jié)構(gòu)。品牌結(jié)構(gòu)的調(diào)整又分為兩部分，一是加碼彩妝和進口商品，二是砍國貨，縮小自營產(chǎn)品占比。

目前日韓與歐美的美容個護商品越來越受到消費者的青睞，而由于過于剛性的采購系統(tǒng)，屈臣氏曾將這些品牌拒之門外，這在零售店主導時代并不影響什么，但在消費者主導時代則意味著“不識趣”。并且，屈臣氏在日化產(chǎn)品品類方面的增長達到一定的飽和，尤其在競爭品牌萬寧和莎莎的制約下，日化產(chǎn)品再增加的潛力有限。 而引入彩妝一方面是最大限度地導入新的客流，彩妝的毛利在32%左右，獲利能力相對其他日化產(chǎn)品，水平較高，能夠刺激新的利潤增長點。

同時采用“末位淘汰制”選擇下架的國產(chǎn)品牌。入駐品牌需要向屈臣氏門店承諾保底銷售。實際上，自去年開始，屈臣氏對品牌單店月銷售就有了新要求。從單店單品牌零售業(yè)績來看，A類店鋪要求達到1.5萬元，B類店鋪要求1.2萬元，C類店鋪的底線為8000元。無論完成與否，屈臣氏依然會按照標準線的檔位收取扣點。

有業(yè)內(nèi)人士分析，屈臣氏明顯是想往高端的方向走，強化利潤更高的彩妝業(yè)務，而潛在的問題是，渠道下沉加大了其品牌高端化的難度。而且品牌調(diào)整策略能否湊效，還要看屈臣氏能不能給線下消費者帶來不一樣的體驗，比如在豐富產(chǎn)品線的同時，能與線上比價。畢竟，彩妝銷售具有很強的體驗效應，依然是線下店有優(yōu)勢，目前線上的優(yōu)勢主要還是價格。

用大數(shù)據(jù)驅(qū)動新零售

屈臣氏與大數(shù)據(jù)科技公司Rubikloud合作是其真正變革的開始。

今年2月份，屈臣氏宣布與加拿大初創(chuàng)企業(yè)Rubikloud合作，稱未來三年內(nèi)將投資約5.4億港元，把大數(shù)據(jù)科技應用于零售業(yè)務，輔以機器學習及數(shù)據(jù)圖像化程序，進一步完善顧客體驗及營運效率。

一直以來，國內(nèi)運用大數(shù)據(jù)的往往是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，屈臣氏作為實體企業(yè)把科技與零售結(jié)合起來，算是一個創(chuàng)舉。今年將近90歲高齡的李嘉誠，商業(yè)嗅覺絲毫不輸當年，早在Rubikloud種子階段就投入資金支持。2015年屈臣氏把旗下歐洲零售品牌作為試點，引入Rubikloud的機器學習程序試水零售大數(shù)據(jù)，銷售效果顯著促使屈臣氏今年將合作拓展到中國內(nèi)地�！�2017年會加強客戶關(guān)系管理以及開發(fā)大數(shù)據(jù)與電子商貿(mào)之實力�！绷_敬仁曾公開表示。

這種數(shù)字化運營能力也是當前國內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)所稀缺的。業(yè)內(nèi)人士指出，目前線下門店人流減少、電商沖擊價格體系、租金上漲等痛點只是表象，更深層的是缺乏對上游供應鏈的控制、對下游消費者的觸達以及全數(shù)字化運營的能力。而大數(shù)據(jù)正是連接企業(yè)和消費者“對話”的有效工具。

隨著各類美妝電商平臺帶動的化妝品線上銷售熱潮，如百貨商店、化妝品專營店等傳統(tǒng)線下渠道被擠占，化妝品零售的門店消費熱度逐漸下降，屈臣氏門店的銷量也受大勢影響出現(xiàn)下滑�；�于這一情況，屈臣氏推出App“萵筍”，希望給擁有眾多線下門店的屈臣氏做完美補充，通過線上服務引流至線下門店增加用戶忠誠度，通過線下門店的推廣又增加線上用戶的粘度，布局線上線下新零售。

但萵筍的玩法似乎是一條電商反方向的路。萵筍自帶電商屬性，背靠屈臣氏的產(chǎn)品保障和物流供應鏈，較之其他美妝電商，萵筍有一定的先天優(yōu)勢，也很好規(guī)避美妝 App 從社區(qū)轉(zhuǎn)型電商平臺時的可能存在的用戶流失。內(nèi)容方面，雖然以視頻和直播為媒介，但萵筍是想在即時答疑和針對性問題解決方面為用戶提供差異性體驗。和美妝達人合作并簽約是各類美妝 App 的共同選擇，現(xiàn)階段萵筍的美妝導師構(gòu)成除了達人之外，還包括屈臣氏高級美容顧問等美妝行業(yè)從業(yè)者。

從屈臣氏中國下滑的根源來看，它之前的發(fā)展還是太過保守�？焖贁U張門店也只是停留在粗放式的開疆拓土層面。所以調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、布局新零售是屈臣氏中國下一步的調(diào)整方向。而轉(zhuǎn)型能否成功，則取決于屈臣氏高層對轉(zhuǎn)型的決心有多大。畢竟，這算是一次傷筋動骨的改革，新上任的領(lǐng)導者也必須要有破釜沉舟的勇氣和決心。