為什么宜家的成功無法復制：一個宜家前員工眼里的英格瓦爺爺

昨天，我在微博上寫下一段話：

宜家創(chuàng)始人Ingvar Kamprad去世，享年91歲。聽到這個消息，我好傷心。

在宜家的六年，是我職業(yè)生涯中最快樂、收獲最大的六年。我們真的很愛英格瓦爺爺，愛他的理念，愛他創(chuàng)辦的這家公司，愛他建造的文化。我們時常引用他說的話，不是為了奉承，大老遠的奉承了，他也不知道，是因為他的觀念實在很棒。

特別有幸的是，在他最后一次來中國的時候，我還在宜家。在深圳宜家，他親自把整個賣場走一圈，給我們講每一個細節(jié)應該怎么做。他六點多就到店里，要在開店之前給我們講兩句，就站在自提區(qū)，全店同事圍成一圈聽他說話，沒有講臺，連麥克風都沒有。講完我們找他簽名，他就站著滿足每一個人。那時，他已經80多歲。

那天中午，就在員工餐廳跟我們一起吃飯，然后一起拍照。和藹可親樸素得真的就像自己家的爺爺，英格瓦爺爺 。

無法復制的宜家

2005年到2010年間，我在宜家工作。之后，時常有人與我討論如何能復制一個宜家。事實上，離開宜家的原因，就是因為有朋友在北京要開家具賣場，找我去一起弄。一年之后關門，然后我才開始自己創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)之后再看宜家，越發(fā)體會到它的厲害。你或許可以從宜家身上學到點什么，然后做好自己的事情，但是絕對無法復制另一個宜家（雖說不要隨便用“絕對”兩個字，在這兒必須用�。�。

原因呢？

一、 宜家壟斷了發(fā)達國家的大眾家居市場。讀過《從0到1》的朋友知道，贏得競爭只能讓一個企業(yè)勉強活著，而真正牛逼的企業(yè)做的是壟斷生意。宜家經過多年的持續(xù)耕耘，從完全由自己把控的風格及設計，到廣布于全球的供應鏈體系，再到遍布四大洲（好像沒有非洲）的門店，使得它可以在發(fā)達國家中用最有競爭力的價格來控制家居產品的供應。

在宜家時，有一次我提意見，為啥除了促銷的產品，大部分產品的價格做得這么小，眼神不好的話都看不清。老員工對我說，因為在歐美，人們相信只要在宜家看中的款式，拿走就是，根本不用看價格，基本上一定是市面上能找到的最低價。

二、 價值觀是宜家發(fā)展的基礎，這個基礎足夠扎實。因為創(chuàng)辦品途而在創(chuàng)投圈翻滾了5年，我特別想強調這點，他們不是資本驅動，而是基于價值觀打造產品，基于產品吸引用戶。所以，即便你有很多錢，可以去復制工廠、復制產品，但是沒有辦法復制價值觀，沒有辦法基于這樣的價值觀去快速迭代產品。

每一個進入宜家的人在面試時就先被“宜家價值觀”過濾一把。做面試官的人在面試之前，都要接受“基于價值觀的面試技巧培訓”。因為價值觀是無法被改造，你只能找具備共同價值觀的人來一起發(fā)展。加入宜家后，首先接受的培訓是宜家文化，其目的不是用來洗腦，而是讓每一個人都清楚自己是在一個什么樣的公司，要實現什么樣的價值。

三、 英格瓦·坎普拉德用其一生去建造的愿景、宜家文化和商業(yè)模式，使得宜家具備強大的精神內核去驅動整個系統(tǒng)繼續(xù)發(fā)展。那個愿景就是“為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活”。1976年，宜家要走出瑞典走向世界，同事們說，我們要有一個共同遵守的東西吧？于是英格瓦寫下了《The Testament of a Furniture Dealer》（一個家具商的誓約），成為了宜家發(fā)展的重要奠基石。

宜家有三大集團，業(yè)務涵蓋生產制造、零售、地產、森林、投資，在全球29個國家/地區(qū)擁有355個商場，整個系統(tǒng)能夠有條不紊地協作和發(fā)展，是基于一個共同的愿景和理念。而這一切，源于17歲開始創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德，我們都叫他英格瓦爺爺。

“我眼里的英格瓦爺爺”

他是怎樣的一個人呢？他的生平事跡可以在《宜家的故事》看到，我就講講我親耳聽到的故事或者自己的親身經歷吧。

節(jié)儉

英格瓦最為人所熟知的特點就是節(jié)儉吧，開老爺車，坐飛機坐經濟艙。他真的是認為，夠用就好，為什么要浪費呢？發(fā)生在中國的一個有趣的故事是：

有一次他去上海店，上海店長想著，按老爺爺這脾氣，就不要訂商用車去接他了吧，于是就派了一個客服經理開著上面修家居的依維柯去機場接他。后來這位客服經理跟我們吃飯聊天時說，我的天啊，我平常又不開這依維柯，從機場回店的路我也不是很熟，這一路上老爺子還熱情地跟我聊天，我還得惦記著把他安全送到，你能想象我的壓力嗎，到店的時候我全身都濕透了啊。還好，最后他給我一個大大的擁抱，讓我的氣緩了過來。

這樣的節(jié)儉，能省多少錢呢？他和宜家又不是沒錢。重點不在省多少錢上，而是在于背后的觀念，就是不浪費，以及花小錢辦大事。我特別清晰地記得在《一個家具商的誓約》里，他說道，花大錢能把事情辦成沒什么了不起，花小錢也能做得好才是真聰明。所以，我們最經常掛在嘴邊的話就是“花小錢辦大事”。掛在嘴邊的目的是時時用起來。比如建完店之后，要慶祝吧，怎么慶祝呢？我們在深圳店建完那天，就用倉庫的木托板在自提區(qū)建了個T臺，同事們圍著T臺邊吃吃喝喝，邊看來支援的各國同事表演，當然還有店長的表演。

英格瓦告訴我們，節(jié)儉的最終目的是建立成本意識，只有不斷的降低成本，才能讓更多的人經常來買點自己要用的的家居產品，實現“創(chuàng)造更美好家居生活”的愿景。（這句太像廣告了，好在宜家也不需要我來給他們打廣告了，我是真心相信這個邏輯成立的啊。）

腳踏實地

在北京商場的老員工里，最喜歡的一任店長是一個英國人，他每天早上會最早到店里，然后到賣場幫忙上貨。他們說，這就是英格瓦的范兒。我沒見過英格瓦上貨，但是如我在微博里說的，看過他細致地給賣場里每一個區(qū)域的同事講解這個區(qū)的貨該怎么擺、怎么賣，以及為什么要這樣做。去過宜家的人都知道宜家有多大，貨有多少，他能對每個產品都了如指掌，因為他一直就把家居產品作為整個事業(yè)的核心，不把這個核心做踏實，其他都是浮云。

為了能讓自己安穩(wěn)地腳踏實地，英格瓦沒有讓宜家上市，這樣他就可以按自己的節(jié)奏，穩(wěn)穩(wěn)地向前走。他也不去追技術上的時髦，他認為，我們不必做新技術的小白鼠，等技術被驗證之后再用也來得及，這時成本也降下來了。

開創(chuàng)性

但在我看來，英格瓦身上最為了不起的特征其實是不屈不撓克服困難的精神。你說一個17歲的小孩，能有多少遠見去暢想一個公司的未來，當年他肯定沒想到會有今天這樣的規(guī)模。是有多少高人在背后指點嗎？也沒太聽說，我們經常聽說的，是他的斯馬蘭精神。斯馬蘭是英格瓦的家鄉(xiāng)，那是個很貧瘠的地方，到處都是石頭，農民要種地，就得把地里的石頭挖出來、搬開。宜家辦公區(qū)到處都有這幅斯馬蘭的石墻圖，它象征一種把困難搬開的勁兒。宜家甚至把賣場里的兒童游樂場命名為“斯馬蘭”，可見這對他們來說是多重要。

宜家最初是被趕出瑞典的，因為英格瓦在瑞典要做便宜的家具，被其他家具商杯葛，不許工廠接他們的單，所以只好跑去波蘭找工廠。走出瑞典之后，他們發(fā)現世界好大，然后又到廣州參加了廣交會，才發(fā)現其實可以在世界范圍里打造自己的供應鏈。

英格瓦說，要“不斷問自己為什么要做某件事”，這有助于開辟新的道路。拒絕接受被普遍運用的方法是進步的源泉，這樣才能保持和增強公司的活力。所以，他會去窗戶制造廠買桌腳、去制衣廠買坐墊，把產品拆開來平放再運輸......

最后，我想說，如果我還在宜家，絕對不會寫這篇文章發(fā)表的。英格瓦并不希望他本人被報道，他認為自己的價值已經全然體現在宜家的產品上，只要你喜歡宜家的產品就好。英格瓦最后一次到中國來那次，沒有讓全中國任何一個媒體知道，自然也沒有一個媒體報道了。當時每個店的市場部都被要求對外保密。今天，我寫下這些文字，純粹是因為作為一個曾經的宜家員工，很想去緬懷這位對我有著深遠影響的老爺爺。

愿他的智慧和精神能夠得到延續(xù)。