安踏已甩開李寧等對(duì)手 高端市場(chǎng)會(huì)是助推器嗎？

在有“中國鞋都”之稱的福建晉江，安踏體育(02020.HK)是一家無人不知的體育用品公司�！耙�多支持國貨!而且我們的東西也不比其他品牌差。”安踏體育晉江品牌店店長(zhǎng)李立對(duì)記者說。

作為鞋業(yè)“去庫存大戰(zhàn)”中的勝利方，安踏體育近年來佳績(jī)頻傳。2016年年報(bào)顯示，安踏體育當(dāng)年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入133.48億元，持續(xù)經(jīng)營利潤達(dá)到23.83億元。同樣出自福建晉江的品牌361度、特步國際以及貴人鳥，去年凈利潤分別僅為4億元、5.2億元以及2.9億元。比較來看，安踏體育的收入及利潤規(guī)模，遠(yuǎn)超其他品牌。

而對(duì)比“老對(duì)手”李寧，安踏如今也穩(wěn)操勝券。2016年，在改進(jìn)原有跑步、籃球、休閑產(chǎn)品的同時(shí)，加快了對(duì)快時(shí)尚品牌的重塑和優(yōu)化后，李寧終于扭虧為盈。2016年李寧營業(yè)收入80.33億元，實(shí)現(xiàn)利潤2.5億元。雖然這一成績(jī)已經(jīng)是近五年來李寧最好的成績(jī)，但仍不及2011年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

自2008年“體操王子”李寧在北京奧運(yùn)會(huì)上的“飛天點(diǎn)火”之后幾年時(shí)間里，李寧從收入規(guī)模上來看仍是行業(yè)內(nèi)的龍頭大哥。數(shù)據(jù)顯示，2007年至2010年，李寧的收入分別為43億元、66億元、83億和94億元。而同期，安踏體育的收入分別僅為31億元、46億元、58億元以及94億元。那時(shí)，安踏還是追趕者。

但在2011年，一切都發(fā)生了改變。數(shù)據(jù)顯示，包括匹克體育、李寧等港股體育用品上市公司2007年行業(yè)增速達(dá)到90%以上，到2008年增速仍維持在75%以上。但是在2010、2011年后兩年增速連續(xù)下移，到2012年收入增速下滑4.77%。匹克體育、李寧等公司的營業(yè)收入和利潤增速甚至呈現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)�？梢哉f，行業(yè)的業(yè)績(jī)拐點(diǎn)已到來。

在李寧等品牌增長(zhǎng)乏力的同時(shí)，安踏體育卻開始發(fā)力。2011年安踏實(shí)現(xiàn)利潤17億元，同期李寧的凈利潤僅為3.85億元。2012年安踏體育更是站穩(wěn)了腳跟。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營利潤13.5億元，而李寧卻出現(xiàn)了大幅虧損，虧損額達(dá)到了19億元，虧損一直延續(xù)到了2015年。

安踏體育和李寧的地位反轉(zhuǎn)，來得猝不及防卻又理所應(yīng)當(dāng)。深究其背后的原因，可能并非是安踏做對(duì)了，而是李寧做錯(cuò)了。

雖然說在2010年之前，李寧的收入規(guī)模遙遙領(lǐng)先。但利潤方面，早在2007年安踏就已超越了李寧。2007年，李寧和安踏分別實(shí)現(xiàn)4.7億元以及5.3億元的凈利潤。

造成李寧收入巨大卻并不賺錢的主要原因，與其“鋪張浪費(fèi)”有著直接的關(guān)系。數(shù)據(jù)顯示，李寧的銷售費(fèi)用占收入的比重自2006年開始就處于行業(yè)內(nèi)的最高水平。2011年，其銷售費(fèi)用占比為28.3%，其中廣告及市場(chǎng)推廣費(fèi)用高達(dá)15.67億元，占收入比重達(dá)到17%。同期，安踏體育的銷售費(fèi)用占比僅為16%，廣告及宣傳費(fèi)占比為13.7%，金額為12億元。此后，李寧的銷售費(fèi)用始終高于同行水平。李寧可以有如此大的收入規(guī)模，與其高額的推廣和銷售費(fèi)用有著直接的關(guān)聯(lián)。

另一方面，李寧的運(yùn)營能力卻相當(dāng)一般。以零售行業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)存貨以及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)舉例,數(shù)據(jù)顯示，2006年李寧的存貨以及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為69天和54天，而安踏則分別為41天和19天。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，意味著企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)的越快，被認(rèn)為是零售企業(yè)有銷售活力的象征;應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)代表著企業(yè)對(duì)于下游經(jīng)銷商的議價(jià)能力。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，回款速度越快。對(duì)比這兩個(gè)數(shù)據(jù)，安踏體育都略勝一籌。

受此影響安踏體育的存貨數(shù)遠(yuǎn)低于李寧。數(shù)據(jù)顯示，在2015年之前，無論收入方面安踏體育如何高，但存貨的數(shù)量卻遠(yuǎn)低于李寧，直到2016年才由于李寧存貨數(shù)量驟減而高于李寧。受此影響，安踏的2005年-2010年的平均存貨周轉(zhuǎn)率高達(dá)9.3%，相較李寧僅有5.8%。

數(shù)字折射出的正是兩家企業(yè)本質(zhì)的區(qū)別：庫存管理的能力。而在2010-2015年體育用品產(chǎn)業(yè)去庫存的周期內(nèi)影響深遠(yuǎn)。

2008年北京奧運(yùn)會(huì)前期，行業(yè)處于快速發(fā)展的階段。幾乎所有的體育用品企業(yè)都卯足勁通過加杠桿的方式，加速企業(yè)擴(kuò)張。以李寧的門店數(shù)量舉例。2007年以及2008年，李寧分別新開門店數(shù)936家以及1012家。截至2008年末，李寧共開設(shè)門店6245家，并在此后的3年內(nèi)進(jìn)一步擴(kuò)張，2011年末開設(shè)門店數(shù)高達(dá)8255家。安踏體育的路徑較為類似，2007年以及2008年新開設(shè)門店608家以及1065家，2011年末達(dá)到了9297家門店。

2011年前后，行業(yè)周期儼然到來�！按筌S進(jìn)”式的開店風(fēng)格，直接導(dǎo)致了2012年開始的關(guān)店潮，其中又以李寧的關(guān)店數(shù)量尤為嚴(yán)重。前期存貨最多的李寧，采用“粗暴”關(guān)店方式來清理庫存，但效果并不理想。2012年李寧關(guān)店門數(shù)高達(dá)1821家。而安踏體育則采取相對(duì)“溫和”的讓利方式來清理庫存。同年安踏的關(guān)店數(shù)量?jī)H為389家。此外，安踏更加重視庫存清理等問題，擴(kuò)建了工廠店以銷售庫存鞋。界面新聞走訪了安踏位于晉江的工廠店，店長(zhǎng)朱某表示，安踏近年以來，非當(dāng)季的鞋都會(huì)拿到工廠折扣店，以3折左右的價(jià)格出售。

除此之外，對(duì)庫存的管理也使得安踏的鞋類周轉(zhuǎn)更為靈活。李立稱，就門店而言是不會(huì)大批量囤貨的�！斑^去的老辦法是，每季度工廠會(huì)開訂貨會(huì)，工廠會(huì)根據(jù)訂貨會(huì)的數(shù)量再多生產(chǎn)些以應(yīng)對(duì)增加的需求。如果經(jīng)銷商賣不掉，過去是可以退回廠里了�，F(xiàn)在已經(jīng)完全不是這樣了�，F(xiàn)在訂貨會(huì)數(shù)量多少就生產(chǎn)多少，而且不允許經(jīng)銷商退回�！苯缑嫘侣�?dòng)浾卟稍L了安踏的經(jīng)銷商也得到了“不允許退回訂單”的回答。

安踏體育和李寧面對(duì)市場(chǎng)的頹勢(shì)所制定的不同經(jīng)營策略，是造成發(fā)展分化的另一大原因。

李寧愿意在市場(chǎng)上砸錢是公認(rèn)的事實(shí)。但在2011年市場(chǎng)頹勢(shì)初現(xiàn)時(shí)，李寧卻依舊決定鋌而走險(xiǎn)，制訂了更加激進(jìn)的策略。于2012年5月，擲出20億元成為CBA聯(lián)賽主贊助商;10月，又以10年1億美元的高價(jià)簽下NBA巨星德懷恩·韋德;12月，啟動(dòng)“渠道復(fù)興計(jì)劃”，預(yù)計(jì)耗資14億至18億元，短短三個(gè)月大手筆花費(fèi)了近50億元。

不難發(fā)現(xiàn)，李寧在市場(chǎng)定位方面，采用的是“走出國門，面向世界”的國際化戰(zhàn)略。與此同時(shí)，在2010年李寧CEO張志勇主政了一場(chǎng)品牌重塑運(yùn)動(dòng)，包括更換沿用了20年之久的LOGO，并將廣告語“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”，并對(duì)客戶群重新定位，喊出“90后李寧”的口號(hào)。國際化+年輕化的背后，是品牌定價(jià)的全線上揚(yáng)。其服裝產(chǎn)品價(jià)格上漲幅度超過17.9%，性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)不再。但是在產(chǎn)品定位方面，李寧在一直搖擺于“休閑”與“專業(yè)體育”之間。在大量流失原有的70后、80后老客戶后，大膽變革的李寧并未抓住90后的心。

當(dāng)李寧實(shí)行全面變化的策略時(shí)，安踏卻始終聚焦在了中端大眾市場(chǎng)。安踏在開店方面的基本策略為大城市多開店，小城市開大店。目前安踏在一線城市渠道門店占自身比重達(dá)20%;而二三線市場(chǎng)占60%。另一方面，通過收購國際品牌拓展高端品牌。年報(bào)顯示，2008年安踏推出附屬品牌ANTAKIDS，進(jìn)軍中國童鞋市場(chǎng);2009年，安踏收購意大利高端品牌FILA;同年安踏與迪桑特、伊藤忠成立合資公司，在大陸地區(qū)獨(dú)家分銷迪桑特產(chǎn)品，主打滑雪產(chǎn)品。

另一方面，門店的鋪設(shè)以及裝飾方面，李寧與安踏的策略也不經(jīng)相同。安踏的門店風(fēng)格相當(dāng)整齊。店員告訴界面新聞?dòng)浾�，這是統(tǒng)一的第六代門店風(fēng)格，而在旗艦店等門店已經(jīng)采用了第七代的裝飾風(fēng)格。而李寧在渠道建設(shè)上采用的是“直營門店+特許經(jīng)營門店”。多數(shù)特許經(jīng)營店鋪形象陳舊，運(yùn)營、銷售水平欠佳，導(dǎo)致過季產(chǎn)品的大量積壓。近年來李寧已經(jīng)意識(shí)到了這一問題，正在逐漸關(guān)閉特許經(jīng)營門店。

對(duì)于高端品牌，安踏體育并非沒有野心。李立告訴界面新聞?dòng)浾撸�安踏體育這兩年還是對(duì)標(biāo)中端客戶。“這兩年安踏的單價(jià)也有所上漲，其實(shí)是想借之前中端產(chǎn)品吸引客戶，但是現(xiàn)在還是想向高端走�，F(xiàn)在我們的產(chǎn)品也做氣墊啊跑鞋等高端產(chǎn)品，不過市場(chǎng)還在接受的過程中。”

日前，安踏體育發(fā)布的融資公告也透露出端倪。公告顯示，安踏體育最近收到中國證監(jiān)會(huì)的批復(fù)，批準(zhǔn)安踏體育向中國合格投資者公開發(fā)行本金總額不超過人民幣36億元的公司債券的申請(qǐng)。計(jì)劃發(fā)行的公司債券所得款項(xiàng)旨在用于償還借貸及作為集團(tuán)一般營運(yùn)資金。外界猜測(cè)，對(duì)于安踏體育將發(fā)行總額不超過36億元人民幣的債券，可能是因?yàn)椤岸⑸稀绷薖UMA，像當(dāng)年從百麗國際手中收購FILA一樣，將PUMA收入囊中。對(duì)此界面新聞采訪安踏體育有關(guān)負(fù)責(zé)人，并未得到回應(yīng)。

安踏體育與李寧的變化，折射的正是不同企業(yè)面對(duì)行業(yè)變化的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)措施的不同而導(dǎo)致截然相反的結(jié)果。2016年全面宣布回歸的李寧已經(jīng)帶領(lǐng)品牌實(shí)現(xiàn)了扭虧。安踏面對(duì)卷土重來的對(duì)手，要如何鞏固地位，會(huì)是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。