擁抱數字化 安踏如何實現與消費者價值的匹配？

　    從福建晉江一家小工廠成長為全球體育用品管理公司市值前列的“巨無霸”，安踏變了。這種變化不僅僅體現在財報數字上，從后端的產業(yè)鏈數字化建設到前端的門店、品牌升級，在新零售、無人零售、智慧零售等概念層出不窮的當下，安踏正堅持自己的價值零售之道。

　　-1-擁抱數字化，安踏智慧門店有哪些看點？

　　坐落在天津最繁華的濱江道步行街，800平米臨街的通透賣場被分為上下兩層，色彩風格簡潔明快，這正是安踏最新的八代店。除了外觀風格上的改變，融合了云貨架、壓桿互動屏、安踏優(yōu)Mall和儀器測鞋等四個“智慧功能”，這是安踏在全國范圍內落地的第三家智慧門店。

　　作為安踏數字化產業(yè)鏈的“排頭兵”，智慧門店在如何獲取消費者行為偏好上下足了功夫，最大的亮點體現在安踏主打的鞋類產品上。通過產品附帶的RFID標簽，配合店內帶有接收器的鞋架和試鞋凳，顧客在店內進行的拿起-試穿-購買等一列行為都能得到完整的數據留存。

　　反映到生產研發(fā)環(huán)節(jié)，通過拿起率、試穿率，綜合門店折扣等外因到最終轉化為購買行為的比率，可以體現出商品在設計、試穿體驗、價格方面的消費者滿意度，從而做出對應調整。

　　此外，門店還將當季主推商品的RFID感應與互動大屏相結合，顧客拿起商品，互動屏對應出現商品詳情和推薦搭配，以“智能化電子導購”的身份為消費者提供更為直觀全面的商品介紹和更新奇的互動體驗。

　　云貨架也是安踏智慧門店的特色之一，以往電商和實體門店長期處于對立割裂狀態(tài)，消費者對于優(yōu)惠價格、便捷提貨和體驗感的追求難以統一。實體店鋪受空間限制，往往無法展示全部sku，通過云貨架，線下空間實現服務邊界拓展，門店擺脫空間束縛，得以展示更多商品，消費者也可以實時查看優(yōu)惠情況，以及自由選擇送貨到家或是門店直提模式。

　　更多細節(jié)則在于數據對于門店優(yōu)化和經營指導的推動，和騰訊合作的安踏優(yōu)Mall系統通過門店入口的攝像頭能夠分辨客群的年齡和性別特征；店內分布的數十個攝像頭則對顧客行進動線和停留區(qū)域進行監(jiān)測，對賣場的區(qū)域熱度做出判斷。這類數據對于門店裝修、商品陳設、動線設計等方面都是一手指導意見。

　　門店改造必然需要成本投入，安踏零售數據中心總監(jiān)郭琰對記者表示，RFID標簽目前成本能夠控制在4毛左右，但以安踏每年近1億件商品的數量，在RFID標簽上年投入將會達到約4000萬，也是目前最大的投入之一。盡管如此，RFID標簽不僅作用于門店互動和消費數據收集，在商品物流追溯、倉儲庫存盤點等方面節(jié)省的大量人力和時間成本也不可忽視。

　　-2-制造企業(yè)轉身零售企業(yè)，安踏最大的課題是讀懂消費者

　　長久以來，安踏在大多數人眼中代表著中國體育服飾行業(yè)廣闊的下沉市場——尤其在“老對手”李寧遭遇轉型失利，而安踏的財報數字一年比一年亮眼的現實情況下，大部分的聲音將原因歸結為安踏抓住了“三四線市場”的巨大消費需求。

　　而實際上，安踏從未將自己局限于下沉市場。贊助中國奧委會、簽約NBA、推出聯名款、限量款，推動門店升級和產業(yè)鏈數據化改造，安踏正變得更具零售思維、更有質感。

　　這一切的轉折點出現在2012年那場席卷全國服裝行業(yè)的庫存危機，由上及下的傳統批發(fā)模式造成廠家與消費者之間出現信息鴻溝，一方面是上游廠家產能過剩，另一方面是下游消費者需求萎縮，中間的經銷商在存貨壓力下不得不虧本出清，甚至關店。

　　在這場危機中，安踏意識到了兩個關鍵問題，一是要與消費者建立強聯系，二是對產業(yè)鏈和渠道要加強把控。在此基礎上，安踏進行了一系列零售導向的改革，包括統一為門店安裝ERP系統、推動經銷商由訂貨制改為配貨制、進行垂直整合，自營全線產業(yè)鏈等。

　　由制造型企業(yè)轉為零售型企業(yè)，這場改革被安踏視為企業(yè)進入3.0階段的象征，也是安踏由品牌批發(fā)階段進入品牌零售階段的標志事件。由于門店數量多達近萬家，安踏主品牌在經營策略上無法同被收購的FILA一樣收歸自營，經銷商體系并沒有從根本上發(fā)生改變。但安踏通過對經銷商在管理體系和激勵策略上的一系列變革加強了對下游渠道的管控能力，并建立了安踏“零售鐵軍”的文化。

　　此后長達6年的時間里，打通了產業(yè)鏈與下游渠道的安踏面臨一個最復雜的問題，消費者究竟想要什么？

　　-3-做最擅長的“匹配”，安踏的零售之道

　　體育用品行業(yè)在消費的推動作用下保持著快速增長，從2008到2016八年間，中國體育產業(yè)規(guī)模從1700億元增長到了17000億元，翻了十倍。而在這些數字的背后，隨著消費人群、場景、理念的多元化，消費者的喜好變得越來越難以捉摸。

　　正如安踏董事局主席兼CEO丁世忠曾說過的那句話：“做好的產品太簡單了，做對的產品太難了�！�

　　一直以來面對大眾運動消費市場的安踏，覆蓋了不僅從一線到四五線城市、兒童到中老年消費者，還擁有專業(yè)運動客群和普通消費群體，同時兼?zhèn)渚�下和電商渠道。在如此龐大的業(yè)務體系內，如何以消費者為導向提供產品和服務？安踏副總裁李玲對記者表示，在懂消費者的空間里匹配對的商品與體驗，堅持“價值零售”，是安踏一直以來的零售之道。

　　消費需求與產品匹配

　　隨著安踏的品牌升級，用戶畫像也一直在發(fā)生改變。安踏自2016年起推行多品牌戰(zhàn)略，除安踏主品牌外，集團先后收購了FILA、迪桑特、斯潘迪、可隆、小笑牛等一系列品牌，在專業(yè)化——生活化、高端——大眾各個維度，面對各應用場景和收入階層都有覆蓋。

　　安踏集團多品牌戰(zhàn)略

　　而對于主品牌，安踏副總裁李玲向記者提供了一些數據。根據尼爾森進行的消費者調研報告顯示，安踏目前的核心客群特征集中在二三線城市、18-35歲、愛好運動的年輕人群體，較早期用戶畫像有著明顯的年輕化、專業(yè)化和中央城市集中化趨勢。

　　隨著消費者對于體育運動的熱情不斷高漲，在運動用品的選擇上對于功能性和設計性的要求越來越高。據了解，安踏早在2005年便斥資數千萬元打造了國內首個國家級運動科學實驗室，并研發(fā)了許多獨家專利設備。

　　據安踏副總裁李玲介紹，實驗室配備了300多個專家，碩士和博士學歷接近90%。依靠這個團隊，安踏不斷提高自身的研發(fā)能力，實驗室除了為奧委會以及簽約運動員定制生產產品，也為大眾商品進行材料測試與研發(fā)。2018年上半年，安踏研發(fā)投入已經占到銷售成本的6.2%。

　　在設計方面，安踏也擺脫了國產品牌常有的“同質化”標簽，與NBA球星克萊·湯普森合作的KT湯普森系列籃球鞋在全球范圍內引起搶購熱潮。安踏在美國、日本、韓國包括香港都有專屬的多元化設計師團隊，已經達到260人左右規(guī)模，同時也與國內部分擅長商品設計研發(fā)的高校達成了長期合作關系。

　　在產品升級的基礎之上，高性價比也一直是安踏的標簽之一。李玲表示，憑借集團化優(yōu)勢，安踏在材料采購成本上控制的很好，因此能夠保持價格和毛利的雙向穩(wěn)定。安踏的產品定價區(qū)間從299一路覆蓋到899，能夠滿足不同消費水平人群的需求，針對運動發(fā)燒友還推出了限量款和聯名款系列。

　　除此之外，女性消費也是安踏近年來重點發(fā)力的方向之一。來自安踏的數據顯示，在門店消費的男性與女性人數比例約為4：6，但從商品成交比例來說，男性占六成，女性則為四成。安踏近兩年擴大了女性產品的sku占比，并在門店設立了專門的女子區(qū)域，以進一步挖掘女性消費潛力。

　　消費場景與渠道匹配

　　隨著線下購物向著集約化發(fā)展，從一二線城市向下滲透，傳統的商業(yè)步行街正逐步轉化為坪效更高的shopping mall。過去安踏以街邊店起家，憑借集團化優(yōu)勢以及門店品牌的升級，安踏已經開始轉向一二線城市的shopping mall。據李玲透露，安踏線下門店中shopping mall的比例已經上升至30%以上，這種消費場景轉移將會是安踏未來的趨勢，但短期內街鋪店仍會占主要地位。

　　就單店而言，受消費升級的趨勢影響，未來安踏門店將會更多呈現為核心商圈的高標大店，區(qū)域型旗艦店和形象店的比例將會上升。以目前最新的八代店為例，目前已開出3000多家，升級完成后的門店實現同店業(yè)務增長22%以上。

　　盡管安踏以線下為基礎，但電商渠道近年來也迎來了飛速增長。據安踏電商事業(yè)部總監(jiān)張冰表示，兩年內，安踏集團線上業(yè)務將有望突破100億規(guī)模。2018雙十一當天，安踏集團日流水達到11.3億元，較去年同期增長67%。

　　張冰表達了一個“5*24”和“2*24”的理論，即工作日大部分流量都只在線上，但周末消費者會回歸線下，渠道的交替形成了當下人們消費的常態(tài)，因此安踏對于線上線下業(yè)務是推動融合的態(tài)度，依靠云貨架和會員體系將空間邊界打通，將線上“千人千面”的玩法應用于線下零售終端的“千店千面”。

　　消費體驗與門店匹配

　　作為線下實體不可替代的優(yōu)勢，門店體驗感提升是每個零售企業(yè)都在關注的問題。安踏在這方面做了許多細節(jié)性工作，以天津智慧門店為例，撤掉了傳統巨大的收銀臺，而在二樓臨街的位置預留了顧客休息區(qū)；試衣間從標準的0.9*1米擴充為1.5*1.5米，店內包括音響、燈光、香氛在內的系統都做了優(yōu)化和定制。

　　另外，針對不同地區(qū)門店客群消費行為的差異，安踏對于門店升級的態(tài)度也不盡相同。安踏副總裁李玲再三強調，技術只是手段，智慧門店不是技術問題，而是如何獲取研究消費者行為的大數據，并將這些數據有效地轉化成指導公司商品與運營的行為。

　　消費洞察與數據化匹配

　　安踏目前在數據化投入了很多精力，上文提到的智慧門店便是其中最為直觀的一個部分，通過消費環(huán)節(jié)收集的行為數據分析，從而對門店經營、商品研發(fā)等各個環(huán)節(jié)給出參考意見。但安踏的數據化不僅于此，從兩個維度去說，其一是會員數據化，其二是產業(yè)鏈數據化。

　　安踏會員系統基于手機號碼作為身份認證，在官網、微信小程序、手機淘寶等多個平臺已經實現會員消費數據的打通，而安踏未來希望實現的是基于智慧門店，面向顧客一對一的個性化專屬導購服務。

　　產業(yè)鏈數據化的投入則更為巨大，安踏在晉江建立了以物流為核心、集智能工廠、研發(fā)中心功能的一體化產業(yè)園。李玲對記者表示，產業(yè)園建成后，通過CRM信息系統流轉使每個門店與總倉產生直接關聯，大數據中心能夠實現對單品、單店甚至單個城市數據的掌握，對于公司運營管理能夠提供重要數據支持。而在物流方面可實現單店一比一配送，從而實現庫存的精確控制，和物流成本的降低。

　　作為國產運動品牌，從代工做起，到建立自己的品牌，一步步走向國際化，依靠技術力量豐富自己，安踏成長至今已經走了很長的路。轉型后的安踏盡管擁有著亮眼的財報數據和國內體育用品管理公司市值第一的位置，在如何服務消費者方面，依然進行著持續(xù)探索。

　　安踏集團副總裁李玲堅持認為，品牌是做“人”的生意，也是“人”在服務。研究“人貨場”在品牌零售中的重要搭配，是安踏品牌不可復制的優(yōu)勢。安踏的零售之道，就是“價值零售”。價值零售是安踏致勝終端、以消費者為核心的零售理念的總結。品牌零售最終要回歸商業(yè)價值根本，圍繞消費者的需求，以數據價值、融合價值、體驗價值、文化與團隊價值來提升消費者價值。