從三四線到要買始祖鳥，安踏是怎么通過兩輪收購完成了品牌升級？

安踏的國際化開始了，靠一系列收購來的品牌。

9 月 23 日，意大利品牌 FILA 在米蘭時裝周走秀，21 件產品在天貓“即看即買”。FILA 中國總裁姚偉雄對《好奇心日報》表示，中國區(qū)是這次走秀的推動者。

運動品牌參與四大時裝周已不算新鮮事，彪馬、李寧都是先前成功的例子。但對于 FILA 中國的母公司安踏來說，讓 FILA 成為“第一個登上米蘭時裝周”的運動品牌，還有另一層意味：安踏的國際化。

除了 FILA ，安踏手中已經有了一系列海外品牌。它分別和日本品牌迪桑特（Descente）、韓國戶外 Kolonsport 的母公司合營著二者在中國區(qū)的業(yè)務。它還收購了主打健步鞋的 Sprandi 和香港童裝小笑牛（Kingkow）。

更大的收購也在進行中。

9 月 12 日，安踏和方源資本以 46 億歐元對總部在芬蘭體育運動用品 Amer 發(fā)起收購。Amer 旗下有戶外服裝品牌始祖鳥（Arc’teryx ）、網(wǎng)球品牌 Wilson 和越野登山品牌 Salomon 等等。

這次收購安踏給出的價格比 Amer 市值高出四成，同時早在一年半之前就在上交所發(fā)行了 37 億元債券用于收購。

和以往拿下 FILA、Descente 的中國區(qū)銷售權不同，安踏要買下 Amer 在全球的業(yè)務。

從三四線城市起家的安踏，到要買下高端戶外品牌始祖鳥的母公司，多少有點令人驚訝。

實際上，安踏從 2012 年超過李寧之后，已經是中國體育用品市場份額僅次于耐克和阿迪達斯，排名第三的公司。

十年前，人們可能以為最先國際化的中國運動品牌會是李寧。因為起步更早、創(chuàng)始人的光環(huán)自帶品牌效應，李寧很長時間內都是本土體育品牌第一。2008 年它還一度超過阿迪達斯成為中國體育服裝和運動鞋市場份額僅次于耐克的運動品牌。

現(xiàn)在安踏是全球市值第四大的體育用品公司，排在耐克、阿迪達斯和 Lululemon 之后，它的市值目前高于李寧、特步和 361 之合。

收購 FILA，是安踏的轉折點

1990 年代，安踏只是福建晉江眾多運動鞋 OEM 工廠中的一個。17 歲只身跑去北京賣鞋的丁世忠意識到溢價來自品牌。2000 年前后，安踏找孔令輝代言，奧運會期間它在央視投了一千萬的廣告（丁世忠后來回憶當時銷售額才一個億，利潤只有幾百萬）。因為孔令輝的好賽績，安踏的訂單增多了，也有了一定品牌認知度。

在 2007 年上市前后安踏完成了家族企業(yè)的改造，引入了張濤（在萬達和聯(lián)想擔任過高管）、鄭捷（前銳步中國區(qū)總經理）、姚偉雄（前 Lacoste 中國行政總裁）這樣的職業(yè)經理人。

“安踏從一開始就清楚自己的目標消費者是什么人。沒法與國際品牌相比，但是安踏滿足的是中國數(shù)量最多的消費人群……大眾消費者追求的就是性價比，”丁世忠說。

安踏本品牌一直屬于大眾市場產品，和特步、361、貴人鳥差距不是特別大。直到 2009 年獲得 FILA 中國經營權，安踏抓住了一個新的機會。

用大眾市場積累的資本，安踏 2009 年從百麗手中以 6.5 億港元收購 FILA 在中國大陸以及港澳地區(qū)的業(yè)務。

FILA 當時還不怎么知名，在中國市場依然虧損。除了這個品牌的潛力，人們還質疑安踏能否運營好這個 DNA 極其不同的中高端品牌。但現(xiàn)在回看，這可能是安踏最成功的策略之一。

目前，按照 FILA 中國區(qū)總裁姚偉雄在 2017 年中期報透露：當時 FILA 對安踏銷售額占比約為 30%。FILA 在大中華區(qū)的銷售額可能已超過 50 億元人民幣。

安踏在 2009 年接手 FILA 之前都專攻中低端市場。

與此同時更早起步的李寧打算升級自己的品牌，和耐克、阿迪達斯爭奪中高端體育用品市場。

但 2011 - 2013 年體育品牌在中國市場集體遭遇庫存問題。當耐克和阿迪達斯打折的時候，首當其沖的是定位最接近二者的李寧。2012 李寧虧損了 20 億元人民幣，主要是因為回購經銷商庫存。

與此同時李寧自己犯了更多錯。

李寧在 2010 年前后改 logo 和標語，將目標消費者從原來的 70 后 80 后改為 90 后。喊出“90 后李寧”是非常大膽的改變，但從結果來看，卻是可以寫進教科書的失敗案例。它直接拋棄了原本的核心消費者，對年輕消費者又沒有行之有效的宣傳。畢竟這一代人不是看著“體操王子”李寧比賽長大的。

相比之下，安踏品牌的定位一直很清晰穩(wěn)定：安踏高性價比，低線城市消費者。而 FILA 沿襲了 Kappa 一部分成功的模式：定位時尚的運動品牌，而不是專業(yè)運動，避免了和阿迪達斯及耐克正面競爭。

Kappa 可能是在中國市場第一個成功走時尚體育路線的品牌。因為有效的娛樂營銷，價格較彪馬和阿迪達斯三葉草更有競爭力，它的中國代理公司——中國動向的業(yè)績在 2005 年 - 2008 年幾乎連續(xù)翻倍：從不到 1.5 億增長到 33 億人民幣的規(guī)模。

和 Kappa 是批發(fā)、輕資產模式不同的是，F(xiàn)ILA 八成的門店都是安踏直營。

FILA 的店鋪主要開在一二線城市購物中心和百貨，而不是像安踏本品牌那樣在二三四線城市開街邊店。在旗艦店林立的上�；春Ｖ新罚現(xiàn)ILA 的門店和 Under Armour、阿迪達斯、耐克和彪馬相距不遠。

直營店有利于公司和品牌了解終端、控制體驗。在中國市場，不管是服裝、美妝還是生活雜貨，如果品牌想保持中高端形象，保持直營為主，幾乎是鐵律。耐克和阿迪達斯也在全球增加直營比例。

和當時的 FILA 相比，無論是 Kappa 還是李寧，發(fā)展都比較粗放。巔峰時期的 Kappa 有超過 4000 家門店，但是沒有一家是直營。當 Kappa 不得不打折清庫存的時候， FILA 抓住了自己的機會。

從反映消費者品牌認知的百度指數(shù)來看，2014 年是一個轉折點：搜索 Kappa 的搜索開始下降，而 FILA 的搜索量猛增。FILA 可能分流了一部分之前穿 Kappa 的人群。

安踏挖來了法國品牌 LACOSTE 中國的行政總裁姚偉雄擔任 FILA 大中華區(qū)總裁，組建了一支全新團隊。經營上，F(xiàn)ILA 和安踏保持一定獨立性，但采購供應鏈等又共享安踏的渠道。

姚偉雄投入了不少精力在發(fā)展設計師合作上。

從 2011 年起， FILA 就和設計師推出合作款。Ginny Hilfiger（Tommy Hilfiger 的妹妹）和 FILA 合作時間最長，從 2011 年僅在香港地區(qū)發(fā)售的系列，到目前依然在售的 Ginny H Modern Heritage。Jason Wu 和 FILA 聯(lián)名合作款也推出了兩年。

2014 年 FILA 簽下李敏鎬為代言人，贊助央視體育頻道世界杯報道團隊的服裝，和 Anna Sui 合作推出新系列。這一年，F(xiàn)ILA 品牌開始盈利，它對安踏銷售額的貢獻也接近 20%。

當然，在這之前的 5 年，安踏已經為 FILA 投入了非常大的資源，例如請舒淇作為代言人、2012 年倫敦奧運會贊助香港奧運代表團等，還有快速開店。

FILA 幫助安踏成為國內第三的運動公司，功不可沒。

FILA 拉高了安踏的整體銷售額增速。FILA  在 2010-2015 年銷售額增長超過 50%。2017 年第四季度，F(xiàn)ILA 增速達到了 85%－90%。不管是 50% 還是 85%，都遠高于安踏整體 20%的增長速度。

FILA 產品單價幾乎是安踏品牌的 3-5 倍。加上 FILA 的門店大多數(shù)為直營，相比于以較大折扣供貨給批發(fā)商，直接用零售價賣給消費者產品的直營店有著更高的毛利率。銀河證券估計 FILA 的毛利率在 65%左右，而安踏本品牌的毛利率在 40%。

由此，安踏的毛利率從 2013 年的 41.7% 上升到了去年的 49.4%。

FILA 穩(wěn)定之后，安踏又買了 4 個品牌在中國的經營權

今年 FILA 的新動作比以往更多：6 月它推出了年輕的子品牌 FILA Fusion，找來了王源代言；8 月推出了主打“專業(yè)運動”的子品牌 FILA ATHLETICS。這背后的思路還是擴大消費人群：年輕人和更“硬核”的運動愛好者。

FILA 中國的總裁姚偉雄說推出 FILA Fusion 是因為“很多消費者說要買衣服給小孩，他們覺得 FILA 面料好，設計又不夸張。既然年輕人能穿 FILA 了，為什么不能做（更多）商品，來滿足他們的需求呢？”可以看出 FILA 急切地年輕化的需要。

從另一個角度來看，原來只依靠時尚運動人群已經不夠了。FILA 面臨的市場環(huán)境也變得前所未有的激烈。

推出專業(yè)運動系列，F(xiàn)ILA 將直接和阿迪達斯耐克競爭，但在產品研發(fā)、門店陳列或體驗跟二者比還有明顯差距。

“阿迪達斯、耐克能把自己的品牌和不同（運動）社群結合，”品牌咨詢公司鉑慧（Prophet）的首席文化洞察官、資深合伙人唐銳濤（Tom Doctoroff）說。但是他認為安踏在這方面做得還不夠。

其實 FILA 也還是走的安踏的老路子：找明星代言，贊助一些體育隊，總之都是傳統(tǒng)的營銷。

這些也都是阿迪達斯和耐克更擅長的。

和 FILA 定位接近的品牌也在加大投入中國市場：美國潮牌 Champion 今年開始在中國一二線城市開設專賣店。該品牌的出街率很高，醒目的 logo 和紅、藍、白的配色，某種程度上，它跟 FILA 有點像。

不要忘了跟 FILA 都用過 Ginny Hilfiger 作為設計師的 Tommy Hilfiger ； 9 月初它首次把大秀搬到了中國，足以顯示對中國市場的重視。其母公司 PVH 也說中國是它增長最快的市場之一。

吃到運動時尚定位甜頭的彪馬找了一連串中國代言人：劉雯、楊洋、古力娜扎、劉昊然和李現(xiàn)（雖然每個人代言區(qū)域等級不同）。這些合作都是近兩年內開始的，足見對中國市場的重視。今年第一季度，彪馬中國的業(yè)績不錯，給公司貢獻了不少利潤。

還有一批近幾年進入中國市場的運動或潮流品牌比如 Superdry、Lululemon。像優(yōu)衣庫、Zara、H&M 和 Gap 這些快時尚也在做運動裝。

四年前 FILA 快速上升的時候，你可能在運動時尚品牌的選擇上并不多，但現(xiàn)在眼花繚亂可能選不過來。

之后 FILA 的門店將不再局限于一二線城市。下沉到三四線城市后，品牌的吸引力是否會被稀釋？外部環(huán)境潮流風向也可能改變。如果運動時尚服裝不再流行，F(xiàn)ILA 能否適應市場？這都很難說。

安踏在近兩年內引入 Descente 、Kolonsport 等品牌來優(yōu)化產品組合，迎合細分化趨勢。前者是主打滑雪，定位高端的品牌，后者是韓國的戶外運動服，對應了丁世忠先前接受采訪時提到的“各個品牌差異化經營”。

在 2018 年上半年業(yè)績報告會上，安踏執(zhí)行董事鄭捷提及迪桑特 “站穩(wěn)腳跟”�！暗赇佇蜗蠛土魉�都達到了原來制定的整體目標，”他說。

迪桑特的店鋪已經開到了北京上海主要商圈，并在今年 6 月找了吳彥祖作為代言人，和 FILA 的路子有點類似。

不同之處在于，安踏把迪桑特的發(fā)展寄希望于冬季運動賽事。

安踏對迪桑特的規(guī)劃是在 2022 年北京冬奧會之前成為中國最成功的體育用品品牌之一。

收購始祖鳥母公司 Amer，能給安踏帶來什么？

安踏選擇 Amer 作為標的，顯示出了它對戶外運動的投入決心。Amer 62%的收入來自戶外運動服飾和配件，尤其是冬季運動產品。

始祖鳥是 Amer 最重要的品牌資產，雖然安踏已經有了韓國中高端戶外品牌 Konlonsport 中國區(qū)業(yè)務，但二者價位屬于不同梯隊，始祖鳥貴得多也有名得多。

綜合中國紡織品商業(yè)協(xié)會戶外用品分會（COCA）和中國戶外品牌聯(lián)盟（COA）的報告，中國戶外行業(yè)在 2013 年之后增速放慢，近兩年增長只有 3-4% 左右。但是一些行業(yè)人士分析師認為戶外用品會在 2018 年之后反彈 10% 左右的增長。

而 2022 年北京冬奧會也不遠了。 2017 年安踏和中國奧委會續(xù)約，成為北京冬奧會的官方體育服裝合作伙伴，也是最高級別的贊助商。

Amer 的加入也能幫助安踏繼續(xù)差異化經營：它 24% 收入來自網(wǎng)球高爾夫壁球等運動， 14% 銷售額來自健身器材。Amer 旗下的資產戶外登山裝備 Salomon、網(wǎng)球配件及服飾 Wilson 以及健身器械——這些都是安踏少有涉獵的領域。

規(guī)模上，Amer 收入略小于安踏，但盈利能力遠不如。

2018 年上半年，Amer 總收入為 11.07 億歐元（約合 88.3 億元人民幣），排除匯率影響后利潤為 1.08 億歐元（約合 8.6 億元人民幣）。同期，安踏收入為105.5 億元人民幣，凈利潤為 19.4 億元。

Amer 的加入能減少安踏對中國市場的依賴。Amer 只有不到 20%的收入來自亞太市場，不到 6%收入來自中國市場。但也有一定風險：如果收購 Amer，跨地區(qū)經營對公司運營能力會有更大的考驗。

當然風險的另一面便是機會。Amer 才進入中國市場 8 年，還有很大的潛力。

在投資人會議上，Amer 的CEO Heikki Takala 提到了中國、美國、直銷和軟裝備（Softgoods，主要指服裝）是他們過去 5 年業(yè)績的四大推力�！斑^去五年，中國顯示出非常強的增長能力，年復合增長率高達 29%。它對于我們公司的貢獻已然很大，”Heikki Takala 說。

收購而非自創(chuàng)，逐漸成為中國本土品牌升級的主要路徑

同為福建晉江公司的貴人鳥和 361 也打算走多品牌路線。2016 年，前者以 2600 萬美元代理了美國運動品牌 AND1 在中國的商標運營權。后者和芬蘭公司 One Way Sport 分別以 70%和 30%的股權成立合營公司，在大中華地區(qū)銷售戶外品牌 One Way 產品。

但很少有 FILA 這樣成功的品牌。

李寧也經營著意大利運動品牌 Lotto（樂途）、法國戶外品牌 Aigle（艾高）和美國舞蹈和瑜伽服品牌 Danskin，以及國內品牌紅雙喜乒乓球和凱盛羽毛球。這些品牌加起來只為李寧貢獻了 0.6% 的銷售額（約 5.3 億元人民幣）。因為李寧主品牌經營不順利，可能也沒有太多資源來發(fā)展其他品牌。

對于外國品牌來說，跟中國公司設立合資公司共同經營，或者尋找中國區(qū)代理意味著在本地市場有一個更熟悉零售和分銷的引路人，可能會比設立公司分部能更快地適應本地市場。

服裝公司中也不乏例子，比如歐時力的母公司赫基國際、森馬和太平鳥等。

跟安踏這次收購 Amer 更相似的是山東如意的一些動作：控股 Maje、Sandro 和 Claudie Pierlot 法國輕奢女裝的母公司 SMCP，收購瑞士奢侈品品牌 Bally。和成立合資公司合作經營中國區(qū)，或者成為區(qū)域總代理不同，收購海外公司是走向國際市場的一步。

中國品牌自己想打入國際市場難度往往很大。比如江南布衣集團的 JNBY，從 2009 年就開始嘗試國際市場拓展，因為版型和缺乏本地團隊，它曾經進入又退出了美國市場和英國 Selfridges 百貨。2018 財年也只有 80 家海外店鋪（包括香港和澳門）、2782 萬人民幣的收入，僅占其總收入的 1%。

李寧雖然在國際上一直有投入，它曾贊助瑞典、西班牙和印度的奧運代表團，還曾跑到耐克大本營波特蘭開店，但國際業(yè)務也只給它貢獻 2.7% 的銷售額。

成為世界級的服裝品牌或者運動品牌，需要長年持續(xù)的投入，建立獨特的核心競爭力和品牌文化。

比如 Inditex 的供應鏈，優(yōu)衣庫的面料技術和營銷能力，耐克和阿迪達斯的研發(fā)、對體育精神的釋。

收購進入全球市場之后，安闡釋。

收購進入全球市場之后，安踏要做的還挺多。