從三四線到要買始祖鳥，安踏是怎么通過兩輪收購?fù)瓿闪似放粕�級�?/h1>

分享到： | | | | 2018-9-27 08:02

和以往拿下 FILA、Descente 的中國區(qū)銷售權(quán)不同，安踏要買下 Amer 在全球的業(yè)務(wù)。從三四線城市起家的安踏，到要買下高端戶外品牌始祖鳥的母公司，多少有點(diǎn)令人驚訝。

安踏的國際化開始了，靠一系列收購來的品牌。

9 月 23 日，意大利品牌 FILA 在米蘭時裝周走秀，21 件產(chǎn)品在天貓“即看即買”。FILA 中國總裁姚偉雄對《好奇心日報(bào)》表示，中國區(qū)是這次走秀的推動者。

運(yùn)動品牌參與四大時裝周已不算新鮮事，彪馬、李寧都是先前成功的例子。但對于 FILA 中國的母公司安踏來說，讓 FILA 成為“第一個登上米蘭時裝周”的運(yùn)動品牌，還有另一層意味：安踏的國際化。

除了 FILA ，安踏手中已經(jīng)有了一系列海外品牌。它分別和日本品牌迪桑特（Descente）、韓國戶外 Kolonsport 的母公司合營著二者在中國區(qū)的業(yè)務(wù)。它還收購了主打健步鞋的 Sprandi 和香港童裝小笑牛（Kingkow）。

更大的收購也在進(jìn)行中。

9 月 12 日，安踏和方源資本以 46 億歐元對總部在芬蘭體育運(yùn)動用品 Amer 發(fā)起收購。Amer 旗下有戶外服裝品牌始祖鳥（Arc’teryx ）、網(wǎng)球品牌 Wilson 和越野登山品牌 Salomon 等等。

這次收購安踏給出的價格比 Amer 市值高出四成，同時早在一年半之前就在上交所發(fā)行了 37 億元債券用于收購。

和以往拿下 FILA、Descente 的中國區(qū)銷售權(quán)不同，安踏要買下 Amer 在全球的業(yè)務(wù)。

從三四線城市起家的安踏，到要買下高端戶外品牌始祖鳥的母公司，多少有點(diǎn)令人驚訝。

實(shí)際上，安踏從 2012 年超過李寧之后，已經(jīng)是中國體育用品市場份額僅次于耐克和阿迪達(dá)斯，排名第三的公司。

十年前，人們可能以為最先國際化的中國運(yùn)動品牌會是李寧。因?yàn)槠鸩礁�早、�?chuàng)始人的光環(huán)自帶品牌效應(yīng)，李寧很長時間內(nèi)都是本土體育品牌第一。2008 年它還一度超過阿迪達(dá)斯成為中國體育服裝和運(yùn)動鞋市場份額僅次于耐克的運(yùn)動品牌。

現(xiàn)在安踏是全球市值第四大的體育用品公司，排在耐克、阿迪達(dá)斯和 Lululemon 之后，它的市值目前高于李寧、特步和 361 之合。

收購 FILA，是安踏的轉(zhuǎn)折點(diǎn)

1990 年代，安踏只是福建晉江眾多運(yùn)動鞋 OEM 工廠中的一個。17 歲只身跑去北京賣鞋的丁世忠意識到溢價來自品牌。2000 年前后，安踏找孔令輝代言，奧運(yùn)會期間它在央視投了一千萬的廣告（丁世忠后來回憶當(dāng)時銷售額才一個億，利潤只有幾百萬）。因?yàn)榭琢钶x的好賽績，安踏的訂單增多了，也有了一定品牌認(rèn)知度。

在 2007 年上市前后安踏完成了家族企業(yè)的改造，引入了張濤（在萬達(dá)和聯(lián)想擔(dān)任過高管）、鄭捷（前銳步中國區(qū)總經(jīng)理）、姚偉雄（前 Lacoste 中國行政總裁）這樣的職業(yè)經(jīng)理人。

“安踏從一開始就清楚自己的目標(biāo)消費(fèi)者是什么人。沒法與國際品牌相比，但是安踏滿足的是中國數(shù)量最多的消費(fèi)人群……大眾消費(fèi)者追求的就是性價比，”丁世忠說。

安踏本品牌一直屬于大眾市場產(chǎn)品，和特步、361、貴人鳥差距不是特別大。直到 2009 年獲得 FILA 中國經(jīng)營權(quán)，安踏抓住了一個新的機(jī)會。

用大眾市場積累的資本，安踏 2009 年從百麗手中以 6.5 億港元收購 FILA 在中國大陸以及港澳地區(qū)的業(yè)務(wù)。

FILA 當(dāng)時還不怎么知名，在中國市場依然虧損。除了這個品牌的潛力，人們還質(zhì)疑安踏能否運(yùn)營好這個 DNA 極其不同的中高端品牌。但現(xiàn)在回看，這可能是安踏最成功的策略之一。

目前，按照 FILA 中國區(qū)總裁姚偉雄在 2017 年中期報(bào)透露：當(dāng)時 FILA 對安踏銷售額占比約為 30%。FILA 在大中華區(qū)的銷售額可能已超過 50 億元人民幣。

安踏在 2009 年接手 FILA 之前都專攻中低端市場。

與此同時更早起步的李寧打算升級自己的品牌，和耐克、阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z中高端體育用品市場。

但 2011 - 2013 年體育品牌在中國市場集體遭遇庫存問題。當(dāng)耐克和阿迪達(dá)斯打折的時候，首當(dāng)其沖的是定位最接近二者的李寧。2012 李寧虧損了 20 億元人民幣，主要是因?yàn)榛刭徑?jīng)銷商庫存。

與此同時李寧自己犯了更多錯。

李寧在 2010 年前后改 logo 和標(biāo)語，將目標(biāo)消費(fèi)者從原來的 70 后 80 后改為 90 后。喊出“90 后李寧”是非常大膽的改變，但從結(jié)果來看，卻是可以寫進(jìn)教科書的失敗案例。它直接拋棄了原本的核心消費(fèi)者，對年輕消費(fèi)者又沒有行之有效的宣傳。畢竟這一代人不是看著“體操王子”李寧比賽長大的。

相比之下，安踏品牌的定位一直很清晰穩(wěn)定：安踏高性價比，低線城市消費(fèi)者。而 FILA 沿襲了 Kappa 一部分成功的模式：定位時尚的運(yùn)動品牌，而不是專業(yè)運(yùn)動，避免了和阿迪達(dá)斯及耐克正面競爭。

Kappa 可能是在中國市場第一個成功走時尚體育路線的品牌。因?yàn)橛行У膴蕵窢I銷，價格較彪馬和阿迪達(dá)斯三葉草更有競爭力，它的中國代理公司——中國動向的業(yè)績在 2005 年 - 2008 年幾乎連續(xù)翻倍：從不到 1.5 億增長到 33 億人民幣的規(guī)模。

和 Kappa 是批發(fā)、輕資產(chǎn)模式不同的是，F(xiàn)ILA 八成的門店都是安踏直營。

FILA 的店鋪主要開在一二線城市購物中心和百貨，而不是像安踏本品牌那樣在二三四線城市開街邊店。在旗艦店林立的上�；春Ｖ新罚現(xiàn)ILA 的門店和 Under Armour、阿迪達(dá)斯、耐克和彪馬相距不遠(yuǎn)。

直營店有利于公司和品牌了解終端、控制體驗(yàn)。在中國市場，不管是服裝、美妝還是生活雜貨，如果品牌想保持中高端形象，保持直營為主，幾乎是鐵律。耐克和阿迪達(dá)斯也在全球增加直營比例。

和當(dāng)時的 FILA 相比，無論是 Kappa 還是李寧，發(fā)展都比較粗放。巔峰時期的 Kappa 有超過 4000 家門店，但是沒有一家是直營。當(dāng) Kappa 不得不打折清庫存的時候， FILA 抓住了自己的機(jī)會。

從反映消費(fèi)者品牌認(rèn)知的百度指數(shù)來看，2014 年是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)：搜索 Kappa 的搜索開始下降，而 FILA 的搜索量猛增。FILA 可能分流了一部分之前穿 Kappa 的人群。

安踏挖來了法國品牌 LACOSTE 中國的行政總裁姚偉雄擔(dān)任 FILA 大中華區(qū)總裁，組建了一支全新團(tuán)隊(duì)。經(jīng)營上，F(xiàn)ILA 和安踏保持一定獨(dú)立性，但采購供應(yīng)鏈等又共享安踏的渠道。

姚偉雄投入了不少精力在發(fā)展設(shè)計(jì)師合作上。

從 2011 年起， FILA 就和設(shè)計(jì)師推出合作款。Ginny Hilfiger（Tommy Hilfiger 的妹妹）和 FILA 合作時間最長，從 2011 年僅在香港地區(qū)發(fā)售的系列，到目前依然在售的 Ginny H Modern Heritage。Jason Wu 和 FILA 聯(lián)名合作款也推出了兩年。

2014 年 FILA 簽下李敏鎬為代言人，贊助央視體育頻道世界杯報(bào)道團(tuán)隊(duì)的服裝，和 Anna Sui 合作推出新系列。這一年，F(xiàn)ILA 品牌開始盈利，它對安踏銷售額的貢獻(xiàn)也接近 20%。

當(dāng)然，在這之前的 5 年，安踏已經(jīng)為 FILA 投入了非常大的資源，例如請舒淇作為代言人、2012 年倫敦奧運(yùn)會贊助香港奧運(yùn)代表團(tuán)等，還有快速開店。

FILA 幫助安踏成為國內(nèi)第三的運(yùn)動公司，功不可沒。

FILA 拉高了安踏的整體銷售額增速。FILA  在 2010-2015 年銷售額增長超過 50%。2017 年第四季度，F(xiàn)ILA 增速達(dá)到了 85%－90%。不管是 50% 還是 85%，都遠(yuǎn)高于安踏整體 20%的增長速度。

FILA 產(chǎn)品單價幾乎是安踏品牌的 3-5 倍。加上 FILA 的門店大多數(shù)為直營，相比于以較大折扣供貨給批發(fā)商，直接用零售價賣給消費(fèi)者產(chǎn)品的直營店有著更高的毛利率。銀河證券估計(jì) FILA 的毛利率在 65%左右，而安踏本品牌的毛利率在 40%。

由此，安踏的毛利率從 2013 年的 41.7% 上升到了去年的 49.4%。

FILA 穩(wěn)定之后，安踏又買了 4 個品牌在中國的經(jīng)營權(quán)

今年 FILA 的新動作比以往更多：6 月它推出了年輕的子品牌 FILA Fusion，找來了王源代言；8 月推出了主打“專業(yè)運(yùn)動”的子品牌 FILA ATHLETICS。這背后的思路還是擴(kuò)大消費(fèi)人群：年輕人和更“硬核”的運(yùn)動愛好者。

FILA 中國的總裁姚偉雄說推出 FILA Fusion 是因?yàn)椤昂芏嘞�費(fèi)者說要買衣服給小孩，他們覺得 FILA 面料好，設(shè)計(jì)又不夸張。既然年輕人能穿 FILA 了，為什么不能做（更多）商品，來滿足他們的需求呢？”可以看出 FILA 急切地年輕化的需要。

從另一個角度來看，原來只依靠時尚運(yùn)動人群已經(jīng)不夠了。FILA 面臨的市場環(huán)境也變得前所未有的激烈。

推出專業(yè)運(yùn)動系列，F(xiàn)ILA 將直接和阿迪達(dá)斯耐克競爭，但在產(chǎn)品研發(fā)、門店陳列或體驗(yàn)跟二者比還有明顯差距。

“阿迪達(dá)斯、耐克能把自己的品牌和不同（運(yùn)動）社群結(jié)合，”品牌咨詢公司鉑慧（Prophet）的首席文化洞察官、資深合伙人唐銳濤（Tom Doctoroff）說。但是他認(rèn)為安踏在這方面做得還不夠。

其實(shí) FILA 也還是走的安踏的老路子：找明星代言，贊助一些體育隊(duì)，總之都是傳統(tǒng)的營銷。

這些也都是阿迪達(dá)斯和耐克更擅長的。

和 FILA 定位接近的品牌也在加大投入中國市場：美國潮牌 Champion 今年開始在中國一二線城市開設(shè)專賣店。該品牌的出街率很高，醒目的 logo 和紅、藍(lán)、白的配色，某種程度上，它跟 FILA 有點(diǎn)像。

不要忘了跟 FILA 都用過 Ginny Hilfiger 作為設(shè)計(jì)師的 Tommy Hilfiger ； 9 月初它首次把大秀搬到了中國，足以顯示對中國市場的重視。其母公司 PVH 也說中國是它增長最快的市場之一。

吃到運(yùn)動時尚定位甜頭的彪馬找了一連串中國代言人：劉雯、楊洋、古力娜扎、劉昊然和李現(xiàn)（雖然每個人代言區(qū)域等級不同）。這些合作都是近兩年內(nèi)開始的，足見對中國市場的重視。今年第一季度，彪馬中國的業(yè)績不錯，給公司貢獻(xiàn)了不少利潤。

還有一批近幾年進(jìn)入中國市場的運(yùn)動或潮流品牌比如 Superdry、Lululemon。像優(yōu)衣庫、Zara、H&M 和 Gap 這些快時尚也在做運(yùn)動裝。

四年前 FILA 快速上升的時候，你可能在運(yùn)動時尚品牌的選擇上并不多，但現(xiàn)在眼花繚亂可能選不過來。

之后 FILA 的門店將不再局限于一二線城市。下沉到三四線城市后，品牌的吸引力是否會被稀釋？外部環(huán)境潮流風(fēng)向也可能改變。如果運(yùn)動時尚服裝不再流行，F(xiàn)ILA 能否適應(yīng)市場？這都很難說。

安踏在近兩年內(nèi)引入 Descente 、Kolonsport 等品牌來優(yōu)化產(chǎn)品組合，迎合細(xì)分化趨勢。前者是主打滑雪，定位高端的品牌，后者是韓國的戶外運(yùn)動服，對應(yīng)了丁世忠先前接受采訪時提到的“各個品牌差異化經(jīng)營”。

在 2018 年上半年業(yè)績報(bào)告會上，安踏執(zhí)行董事鄭捷提及迪桑特 “站穩(wěn)腳跟”�！暗赇佇蜗蠛土魉�都達(dá)到了原來制定的整體目標(biāo)，”他說。

迪桑特的店鋪已經(jīng)開到了北京上海主要商圈，并在今年 6 月找了吳彥祖作為代言人，和 FILA 的路子有點(diǎn)類似。

不同之處在于，安踏把迪桑特的發(fā)展寄希望于冬季運(yùn)動賽事。

安踏對迪桑特的規(guī)劃是在 2022 年北京冬奧會之前成為中國最成功的體育用品品牌之一。

收購始祖鳥母公司 Amer，能給安踏帶來什么？

安踏選擇 Amer 作為標(biāo)的，顯示出了它對戶外運(yùn)動的投入決心。Amer 62%的收入來自戶外運(yùn)動服飾和配件，尤其是冬季運(yùn)動產(chǎn)品。

始祖鳥是 Amer 最重要的品牌資產(chǎn)，雖然安踏已經(jīng)有了韓國中高端戶外品牌 Konlonsport 中國區(qū)業(yè)務(wù)，但二者價位屬于不同梯隊(duì)，始祖鳥貴得多也有名得多。

綜合中國紡織品商業(yè)協(xié)會戶外用品分會（COCA）和中國戶外品牌聯(lián)盟（COA）的報(bào)告，中國戶外行業(yè)在 2013 年之后增速放慢，近兩年增長只有 3-4% 左右。但是一些行業(yè)人士分析師認(rèn)為戶外用品會在 2018 年之后反彈 10% 左右的增長。

而 2022 年北京冬奧會也不遠(yuǎn)了。 2017 年安踏和中國奧委會續(xù)約，成為北京冬奧會的官方體育服裝合作伙伴，也是最高級別的贊助商。

Amer 的加入也能幫助安踏繼續(xù)差異化經(jīng)營：它 24% 收入來自網(wǎng)球高爾夫壁球等運(yùn)動， 14% 銷售額來自健身器材。Amer 旗下的資產(chǎn)戶外登山裝備 Salomon、網(wǎng)球配件及服飾 Wilson 以及健身器械——這些都是安踏少有涉獵的領(lǐng)域。

規(guī)模上，Amer 收入略小于安踏，但盈利能力遠(yuǎn)不如。

2018 年上半年，Amer 總收入為 11.07 億歐元（約合 88.3 億元人民幣），排除匯率影響后利潤為 1.08 億歐元（約合 8.6 億元人民幣）。同期，安踏收入為105.5 億元人民幣，凈利潤為 19.4 億元。

Amer 的加入能減少安踏對中國市場的依賴。Amer 只有不到 20%的收入來自亞太市場，不到 6%收入來自中國市場。但也有一定風(fēng)險(xiǎn)：如果收購 Amer，跨地區(qū)經(jīng)營對公司運(yùn)營能力會有更大的考驗(yàn)。

當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)的另一面便是機(jī)會。Amer 才進(jìn)入中國市場 8 年，還有很大的潛力。

在投資人會議上，Amer 的CEO Heikki Takala 提到了中國、美國、直銷和軟裝備（Softgoods，主要指服裝）是他們過去 5 年業(yè)績的四大推力。“過去五年，中國顯示出非常強(qiáng)的增長能力，年復(fù)合增長率高達(dá) 29%。它對于我們公司的貢獻(xiàn)已然很大，”Heikki Takala 說。

收購而非自創(chuàng)，逐漸成為中國本土品牌升級的主要路徑

同為福建晉江公司的貴人鳥和 361 也打算走多品牌路線。2016 年，前者以 2600 萬美元代理了美國運(yùn)動品牌 AND1 在中國的商標(biāo)運(yùn)營權(quán)。后者和芬蘭公司 One Way Sport 分別以 70%和 30%的股權(quán)成立合營公司，在大中華地區(qū)銷售戶外品牌 One Way 產(chǎn)品。

但很少有 FILA 這樣成功的品牌。

李寧也經(jīng)營著意大利運(yùn)動品牌 Lotto（樂途）、法國戶外品牌 Aigle（艾高）和美國舞蹈和瑜伽服品牌 Danskin，以及國內(nèi)品牌紅雙喜乒乓球和凱盛羽毛球。這些品牌加起來只為李寧貢獻(xiàn)了 0.6% 的銷售額（約 5.3 億元人民幣）。因?yàn)槔顚幹髌放平?jīng)營不順利，可能也沒有太多資源來發(fā)展其他品牌。

對于外國品牌來說，跟中國公司設(shè)立合資公司共同經(jīng)營，或者尋找中國區(qū)代理意味著在本地市場有一個更熟悉零售和分銷的引路人，可能會比設(shè)立公司分部能更快地適應(yīng)本地市場。

服裝公司中也不乏例子，比如歐時力的母公司赫基國際、森馬和太平鳥等。

跟安踏這次收購 Amer 更相似的是山東如意的一些動作：控股 Maje、Sandro 和 Claudie Pierlot 法國輕奢女裝的母公司 SMCP，收購瑞士奢侈品品牌 Bally。和成立合資公司合作經(jīng)營中國區(qū)，或者成為區(qū)域總代理不同，收購海外公司是走向國際市場的一步。

中國品牌自己想打入國際市場難度往往很大。比如江南布衣集團(tuán)的 JNBY，從 2009 年就開始嘗試國際市場拓展，因?yàn)榘嫘秃腿狈Ρ镜貓F(tuán)隊(duì)，它曾經(jīng)進(jìn)入又退出了美國市場和英國 Selfridges 百貨。2018 財(cái)年也只有 80 家海外店鋪（包括香港和澳門）、2782 萬人民幣的收入，僅占其總收入的 1%。

李寧雖然在國際上一直有投入，它曾贊助瑞典、西班牙和印度的奧運(yùn)代表團(tuán)，還曾跑到耐克大本營波特蘭開店，但國際業(yè)務(wù)也只給它貢獻(xiàn) 2.7% 的銷售額。

成為世界級的服裝品牌或者運(yùn)動品牌，需要長年持續(xù)的投入，建立獨(dú)特的核心競爭力和品牌文化。

比如 Inditex 的供應(yīng)鏈，優(yōu)衣庫的面料技術(shù)和營銷能力，耐克和阿迪達(dá)斯的研發(fā)、對體育精神的釋。

收購進(jìn)入全球市場之后，安闡釋。

收購進(jìn)入全球市場之后，安踏要做的還挺多。

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